Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Большинство людей (около 60 % коллектива) стали ценить преимущества, которые дает компания. Еще у 30 % есть явная положительная динамика. А неисправимым из оставшихся 10 % готовится замена по всем канонам плана «Немыслимое» (см. историю № 4).

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark24">История № 19. С чего начать составление регламента (пошаговой инструкции) для сотрудников, или О не самом комфортном методе «посмотреть в глаза проблемам»

У тех, кто начинает внедрять систему регламентов и осваивает написание инструкций для подчиненных, возникает загвоздка. Один из вопросов, которые мне чаще всего задают руководители: «С чего начать составление регламента для сотрудников? Что конкретно описывать?»

Кирилл, управляющий региональной сетью строительных магазинов, несколько раз пробовал делать инструкции для сотрудников, но они получались громоздкими, бесполезными, неудобными и в конце концов «хоронились» исполнителями. Кирилл, как и многие руководители, разочаровался в регламентах.

Чтобы регламенты были злободневными, конкретными и в помощь сотрудникам, предлагаю простейший, но не самый приятный способ – «посмотрите в глаза» проблемам! В камень, как от взгляда Медузы Горгоны, не превратитесь, хотя самолюбие и самооценка могут «поскрежетать» внутри (гораздо комфортнее занять позицию «у меня и так все нормально!»).

Первый шаг – зафиксируйте список возникающих проблем в повторяющейся работе (процессе), для которой планируете создавать регламент. Каждая проблема станет подразделом будущего регламента! В нем вы опишете, что необходимо для ее предотвращения и как действовать, если она все-таки «выстрелила».

Например, для процесса «заказ и доставка продукции от поставщиков» проблемы могут быть такими:

• Заказ не сделан вовремя (значит, нужно описать, как заранее планировать необходимость материалов).

• У поставщика не оказалось нужного товара (как реагировать и заранее найти нескольких поставщиков).

• Часть привезенного товара оказалась бракованной или несоответствующего качества (какую форму накладной заполнить, как оформить возврат и замену).

• Товар перепутан с другим товаром (по какой форме составить акт, как оформить возврат и замену).

• Машина с товаром приехала в обеденный перерыв.

• Машина не приехала вовремя (сломалась по дороге и т. п.).

• Все сотрудники склада заняты во время приезда машины.

• Товар на складе размещается где попало, из-за этого портится и своевременно его не найти.

Этот список можно продолжать до бесконечности, но увлекаться не стоит. Ваша задача – начать с самых злободневных проблем. Отсортируйте выявленные проблемы «по степени критичности» и составьте краткую инструкцию для двух-трех наиболее «кровоточащих».

Тренировка управленческой мышцы

1. Проанализируйте, какой подход вы используете при написании регламентов/инструкций.

2. Можно ли в ваш подход добавить метод «посмотреть в глаза проблемам»?

3. Какой процесс (повторяющаяся задача) сейчас наиболее важен для вашей компании/подразделения?

4. Выпишите пять-шесть проблем по выбранному процессу и создайте небольшую инструкцию для решения одной из них.

Системный подход к управлению

Системное управление – не самоцель, а инструмент для выполнения более качественной (без ошибок) и эффективной (минимизация затрат) работы. Поэтому регламенты в первую очередь должны описывать, как действовать на проблемных участках, помогать исправлению ситуации здесь и сейчас.

Моя личная история

Лет эдак десять назад я решил составить регламент для руководителей проектов интернет-агентства (менеджеры, которые работают с клиентами и управляют специалистами). В течение 12 рабочих дней я каждый вечер тратил полтора-два часа на составление документа. Объем инструкции рос как на дрожжах, но конца и края работе было не видно.

А нужен-то был не сам регламент, а возможность ликвидировать две выбешивающие меня (и наших клиентов) проблемы: часть оперативных задач клиентов менеджеры просто забывали (например, «поменять текст на сайте»), договоренности клиенты и менеджеры трактовали по-разному (например, «вы обещали бесплатно сделать дизайн баннеров»).

«Эврика!» – воскликнул я и за полтора часа составил краткий регламент из двух разделов: «Как обрабатывать, фиксировать и планировать задачи от клиентов» и «Правила фиксирования и отправки на электронную почту договоренностей». Даже эти два раздела внедрить в работу менеджеров на практике было непросто. Я прочувствовал, что, если бы начал внедрять документ на 30–60 страниц, меня ждало бы фиаско.

* * *

Кириллу, управляющему региональной сетью строительных магазинов, метод «посмотреть в глаза проблемам» понравился. После того как мы вместе с ним составили парочку небольших регламентов, он превосходно освоил этот подход к их разработке.