Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Четвертый заказывает дополнительную машину в службе логистики для отправки груза, так как «не подумал», что его можно объединить с предыдущим.

Молодцы не те, кто много работает, а те, кто делает то, что нужно! В разбираемом случае руководителю, конечно, следует не нанимать новых сотрудников, а организовать работу существующих:

1. Те, кто совершает одни и те же ошибки (не способен или не желает делать «как надо» и учиться), заслуживают «пинка под зад».

2. Тех, кто не умеет планировать и оценивать риски, необходимо научить этому и принудить к повседневному использованию, не принимая нытья об «ущемлении права на творчество».

Тренировка управленческой мышцы

1. Попросите одного из подчиненных два-три дня составлять список выполненных в течение дня задач. Или возьмите и прямо сейчас узнайте в устной беседе, что он сделал за вчера и сегодня.

2. Проанализируйте результат на наличие неэффективного труда и «тушения самостоятельно спровоцированных пожаров».

3. Как вы можете реорганизовать работу сотрудников (обучить, пересмотреть алгоритм выполнения задач и т. д.), чтобы минимизировать количество бесполезной работы?

Системный подход к управлению

Чтобы принять более точное и качественное управленческое решение, руководителю необходимо отделять «факты» от «мнений о фактах». В нашем случае факты – это список выполненных задач, их результат и потраченное на выполнение время.

Рекомендую использовать сервисы формализации задач (например, «Битрикс24», Trello, Planfix и т. п.). Если все задачи сконцентрированы в одном месте и по ним сотрудник указывает затраченное рабочее время и результат, сразу видно, чем он занимается, и нет необходимости тратить время на ежедневные опросы.

Моя личная история

Ситуация, которая принесла мне особенно сильную боль. Один из моих топ-менеджеров был постоянно занят. И это в то время, когда не хватало руководителей среднего звена. Я, собственник компании, «кинулся на амбразуру», по ночам администрируя клиентские проекты по разработке сайтов.

В какой-то момент я просто выдохся от безысходности и решил-таки разобраться, что делает топ-менеджер. С виду он занят важной работой!

«Вскрытие показало», что он ежедневно, по несколько раз, выяснял у руководителей статусы проектов, тратя их и свое время; создавал архив документов и еще выполнял кучу «белиберды-белибердени». Меня чуть удар от таких известий не хватил!

А топ-менеджер считал, что занят и делает важную работу. Разговор у нас был непростой, но по его итогам я больше не работал лично с клиентскими проектами. С тех пор задачу «кидаться на амбразуру» выполнял топ-менеджер, для чего его, собственно, и наняли.

* * *

Георгий, исполнительный директор компании, которая занимается оптовыми поставками продовольственных товаров, сначала разобрался, чем заняты два его заместителя. Вместе с ними составил список регулярных работ и проектов, в которых они участвуют.

Оказалось, что заместители во многом дублируют функции линейных руководителей, вместо того чтобы организовать выполнение работ, порученных Георгием. Вместе они продумали, как минимизировать дублирование и лучше организовать работу руководителей. Минимальные шаги освободили 20 % времени заместителей.

На момент написания книги Георгий продолжает работу по оптимизации «чем занимаются сотрудники»: перераспределяет функции и проекты, пересматривает приоритеты, ищет вместе с сотрудниками более эффективные способы выполнения задач. Одно ясно: в дополнительном персонале необходимости нет.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark23">История № 18. Будут ли сотрудники «автоматически» лояльными и станут ли продуктивно работать на благо компании, если для них создать тепличные условия?

Будут ли сотрудники лояльными и станут ли продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития?

Не угадали! Они потребуют еще больше, и если вы не дадите, запросто начнут целенаправленно вредить компании. С этим столкнулась Анна Владимировна, руководитель компании по разработке программного обеспечения для одной из отраслей.

Среди требований «зажравшихся сотрудников», с которыми она столкнулась, были:

• претензии относительно клиентской базы («это наши клиенты, мы их привели в компанию!»);

• желание участвовать в прибыли компании («мы заслужили быть совладельцами!»);

• 15-минутный перерыв каждый час («проклятые эксплуататоры выжимают из нас все соки!»);

• диктование своих условий («мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, так как считаем это нецелесообразным»)

• и многое другое.