Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Сейчас разрабатывает прекрасные и полезные инструкции самостоятельно, без моего участия. Хотя ранее, если вспомнить, «поставил на них крест». На текущий момент Кириллом разработаны регламенты: как проводить инвентаризацию, как размещать товар на складе, как оператору вносить данные в «1С», как работать с накладными, чек-лист для управляющего магазином и т. д.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark25">История № 20. Как руководитель собственными руками «душит» инициативу сотрудников, если плохо различает «проступок» и «ошибку»?

Руководитель сервисной компании Владислав ввел штрафы для сотрудников за допущенные ошибки. Вот только проконтролировать отсутствие ошибок непросто – подразделения компании находятся в разных регионах.

В результате сотрудники стали скрывать ошибки и проблемы, транслируя руководителю нетленное «все хорошо, прекрасная маркиза, все хорошо, все хорошо!». Так могло продолжаться долго, но терпение клиентов-заказчиков, недовольных качеством работ, лопнуло. Они вызвали Владислава «на ковер» и едва не расторгли ключевой для компании договор.

При неправильной настройке системы наказаний первой умирает… инициатива, второй – правда. Сотрудники боятся искать более эффективные способы решения задач и говорить правду, потому что их лишают «права на ошибку». Ошибся? Получи наказание!

Чтобы изменить ситуацию, руководителю необходимо различать ошибку и проступок. Ошибка, допущенная в рамках полномочий, вне действия каких-либо корпоративных правил и принципов, – не наказывается. Здесь я предлагаю руководителю «наказывать себя», ведь это он обучил человека и доверил ему выполнять работу, предоставил полномочия.

В случае проступка – несоблюдения существующих правил или выхода за рамки полномочий без согласования – наказывать человека обязательно необходимо. При отсутствии наказания будьте уверены: очень скоро проступок не только повторится, но и окажется большего масштаба.

Ошибка может стать проступком в зависимости от компетенций, навыков, уровня образования и интеллекта сотрудника. Что для простака – ошибка, для умного может расцениваться как саботаж. Вывод: умение отличать ошибку от проступка – один из ключевых навыков руководителя для правильного применения наказания.

Таким образом, сотрудник, который проявляет инициативу и самостоятельность в рамках полномочий и допускает ошибку, не наказывается. Единственный вариант – обучать и тренировать.

Если наказывать человека за ошибки, то:

• во-первых, сотрудник будет скрывать ошибки, и они, «тлея под ковром», рано или поздно из проблемы превратятся в масштабный пожар;

• во-вторых, у вас не будет возможности развивать процессы и стандарты выполнения работ – пища для размышлений над идеями развития нередко находится среди допущенных ошибок.

Конечно, руководителю необходимо смотреть за динамикой: тот, чья инициатива постоянно приводит к ошибкам, должен быть лишен полномочий самостоятельно предпринимать какие-либо действия за рамками установленных правил. А если ошибки (включая некачественный результат работы) размером с пропасть, по сравнению с моими ожиданиями от навыков и компетенций сотрудника, – переводить на другую должность либо расставаться.

И небольшой лайфхак. Рекомендую внедрить правило: сотрудник должен сразу и сам сообщать о допущенных ошибках, проступках или о рисках негативных ситуаций (недовольный клиент, риск для репутации компании, финансовые потери и т. д.).

Если человек рассказал о проступке – это весомое смягчающее обстоятельство. Само собой, нужно принять меры к устранению последствий. Если же есть факт сокрытия ошибки или проступка, это уже серьезный проступок, который приравнивается к обману.

Тренировка управленческой мышцы

1. Вы различаете проступок и ошибку?

2. Ваши подчиненные сообщают об ошибках или стараются о них умолчать?

3. Вспомните несколько ситуаций, когда сотрудники допустили ошибку или проступок. Как вы на это реагировали?

4. Если среди них были случаи, когда вы наказывали за ошибку, как бы вы могли отреагировать по-другому?

Системный подход к управлению

Правило, как различать ошибку и проступок и реагировать на них, должно быть зафиксировано в форме единого требования для руководителей в вашей компании/подразделении. Включите туда примеры применения на практике для разных ситуаций и подразделений. Пополняйте их при столкновении с новыми и неоднозначными ситуациями.

Моя личная история

Один из менеджеров в моем агентстве интернет-маркетинга, Ольга, работала над сложным клиентским проектом – разработкой большого интернет-магазина. Когда я спрашивал ее, как идут дела по задаче, она бодро отвечала, что все идет по плану.

Через четыре недели для меня как гром среди ясного неба раздался звонок разгневанного клиента, который с использованием нелитературных выражений формата «какого х… ни х… не сделано!» объяснил реальное положение дел.