Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Оказалось, Ольга молчала, боясь выволочки за то, что у нее не получается: она не смогла выполнить планируемые задачи по проекту в первую неделю, затем боялась сказать во вторую, что не сказала в первую, и т. д.

Моя первая реакция (кроме гнева) – удивление нелогичному поведению сотрудницы. Потом я проанализировал ситуацию и вспомнил, что неоднократно сталкивался с поведением человека «усугублять положение из-за страха, что руководитель и другие узнают о проступке или ошибке».

Поэтому теперь использую правило «сообщение о проступке и ошибке – обязанность и весомое смягчающее обстоятельство». Продекларировать правило легко, а руководствоваться им на практике непросто – мешают гнев и желание «наказать, чтобы неповадно было!».

* * *

Руководитель сервисной компании Владислав пересмотрел систему штрафов. За совершенную ошибку, о которой своевременно сообщили, – разговор и обучение, за проступок – устный выговор. А за сокрытие ошибки штраф увеличился пятикратно на первый и второй раз, на третий сотрудника ждет увольнение.

Кроме того, для работников разработана базовая программа обучения (видеоуроки + чек-листы + регламенты). С теми, кто допускал слишком много ошибок и проступков и кому не помогало обучение, расставались. Количество допущенных ошибок сократилось на 85 %, качество сервиса восстановилось.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark26">История № 21. Как руководитель может легко подорвать собственный авторитет, пренебрегая формулой «Кто не умеет сам подчиняться – не сможет командовать другими»?

Собственница сети медицинских клиник Вероника назначила административным директором Константина – опытного сотрудника. С одной стороны, он был лоялен к ней и компании. С другой, имел привычку спорить с Вероникой «до хрипоты» и при всех. В коллективе его воспринимали «как равного среди всех», нежели как руководителя. Возглавляемые Константином проекты буксовали из-за низкой исполнительности сотрудников.

Народная мудрость гласит: «Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими». Большая ошибка – назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звездной болезни. А думается так: «Дам должность и удовлетворю его амбиции – будет управлять на благо компании!»

На практике с таким руководителем в подразделении начнется большой бардак, и, что еще хуже, все объединятся против… топ-менеджера и собственника под руководством новоиспеченного антилидера (антилидерам в этой книге посвящена история № 4).

В итоге вместо системы управления с надежными руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри. Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять – все силы уходят на борьбу с зарвавшимися псевдоруководителями.

Есть еще один вариант. Специалист, лояльный компании, но не умеющий подчиняться (допустим, в силу характера), становится руково дителем и продолжает вести себя так же. Его подчиненные, как обсуждалось в истории № 11, «копируют худший пример» и ровно так же ему не подчиняются. Много ли науправляет руководитель с такой «командой»?

В некоторых случаях сотрудники поддерживают начальника в сопротивлении «воле вышестоящего руководства», но негласно требуют за это поблажек и снисходительного отношения к проступкам. Интересы компании и дела тем временем уходят на второй план.

Вывод: не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться. Они не только свой авторитет разрушат, но и от вашего значительный «кусок откусят». Сначала добейтесь от руководителя выполнения ваших распоряжений. Один из способов – обсудить проблему «как есть», обрисовав все последствия. Умный человек поймет.

P. S. Важное дополнение. Следите за тоном и словами, которыми вы даете распоряжения и ставите задачи. К нежеланию выполнять поставленные задачи может приводить пренебрежение к собеседнику, завышенное чувство собственного превосходства.

Идеал – когда слова руководителя звучат спокойно, вежливо, уважительно, в формате предложения, но так, что сотрудник воспринимает их как руководство к действию и с удовольствием выполняет.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте историю на свое подразделение: как вы управляете подчиненными и проявляете себя, оказавшись в роли подчиненного)

1. Каким тоном и словами вы обычно ставите задачи подчиненным? (особо искушенные могут спросить их об этом напрямую)

2. Есть ли среди подчиненных вам руководителей люди, которые не умеют подчиняться?

3. Если есть, насколько хорошо они справляются с управлением сотрудниками? Какое влияние на них оказывают: скорее положительное или отрицательное? Как это проявляется в действиях?

4. Что вы можете предпринять для изменения ситуации?

Системный подход к управлению