Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Самовольная трактовка – это когда сотрудник, без наличия на то полномочий, в ситуации, выходящей за рамки регламента, самостоятельно додумывает, «как поступить лучше» (мотивы могут быть разные: формальный или фактический интерес дела, личные мотивы, выгоды других и т. п.).

Рассмотрим два варианта самовольной трактовки. В простом случае таковой будет факт принятия решения без полномочий. Например, необходимо подтверждать договоренности с клиентом. Клиент отказывается их подтверждать, сотрудник на это не реагирует и не сообщает о ситуации руководителю.

Есть и сложный случай, когда текст регламента можно трактовать двояко. Сотрудник всегда может попытаться убедить руководителя: «Я подумал, что так правильно сделать по регламенту». И самое страшное, что это может быть правдой!

Например, в регламенте зафиксирована необходимость подтверждать договоренности с клиентом, но не сказано, каким способом. Сотрудник получил подтверждение по телефону, а вы подразумевали, что надо использовать электронную почту.

Если в этом случае руководитель подумает: «Молодец, проявил инициа тиву», – это будет первый маленький шаг сотрудника к возможности самовольно трактовать существующие правила без соответствующих полномочий. Каким будет его следующий шаг? Раз «так можно», дело пойдет по нарастающей.

Как руководителю в случае «двоякого трактования» предотвратить негативную тенденцию и не допустить создания прецедента по самозахвату власти? Попросить сотрудника: «Когда почувствуете, что сомневаетесь в однозначной трактовке регламента, сначала обратитесь ко мне».

Будет ли сотруднику выгодно делать вид, что он «не заметил»? Не думаю. Позиция руководителя по этому вопросу должна быть такой: «Если сомнения не возникло, у меня вопрос к вашим компетенциям и навыкам. Достаточные ли они для занимаемой должности?»

Ну а если человек видит реальные перекосы в процессах, и вы понимаете, что ему можно доверить принятие самостоятельных решений, дайте официальные полномочия. Действие в их рамках не будет самозахватом.

Простая управленческая заповедь гласит: предотвратить проступок легче, чем разбирать его последствия. Поэтому, при всем вышеперечисленном, руководителю необходимо развивать навык регламентирования так, чтобы в инструкциях было меньше мест с возможностью толковать двояко.

P. S. Чтобы требования к отсутствию самозахвата не ухудшили результативность и комфорт в работе инициативным и самодостаточным сотрудникам, руководителю важно различать:

• инициативу («у меня есть предложение, как сделать лучше!») и самодеятельность («действия при отсутствии полномочий»);

• типовые ситуации и форс-мажоры (в критической ситуации следует руководствоваться принципом do my best – все возможное (некогда сверяться с регламентами); а степень готовности сотрудника к критическим ситуациям – сфера ответственности руководителя).

Проступки недопустимы, независимо от степени самодостаточности. Если у вас работает «человек-звезда», сделайте для него отдельные правила и дайте расширенные полномочия. Под «человеком-звездой» я подразумеваю гения, а не наличие «звездной короны». Для него можно установить другие правила, если он, например, приносит 50 % выручки компании. ☺ Индульгенции, освобождающей от правил, не должно быть ни у кого, а правила могут быть разные.

Тренировка управленческой мышцы

1. Вспомните недавние случае самозахвата власти со стороны подчиненных.

2. В чем была причина, на ваш взгляд (ваше бездействие, своевременно не дали полномочия, неэффективные/размытые правила и т. п.)?

3. Как вы могли отреагировать на прежние самозахваты по-другому?

4. Какие самозахваты не потеряли актуальность и по-прежнему требуют реакции?

5. Какие действия вы предпримете, чтобы минимизировать возможности новых самозахватов?

Системный подход к управлению

Самовольные отклонения от правил и стандартов без полномочий трактуются как самозахват. Пошаговый алгоритм реакции на них для руководителя:

1. Заметить и зафиксировать.

2. Узнать факты, проанализировать, в чем причина.

3. Устранить причину:

♦ дополнить принципы или стандарт (регламент, чек-лист);

♦ при необходимости дать сотруднику дополнительные полномочия;

♦ наказать сотрудника за «самодеятельность».

4. Отслеживать дальнейшую динамику и пресекать самозахваты на уровне попыток, а еще лучше – мыслей.

Моя личная история

В моей компании для штатных сотрудников действовало правило: время простоя оплачивается за счет работника, если о факте отсутствия задач не был предупрежден руководитель.