Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Один раз, когда я просматривал рабочие отчеты (список задач + затраченное время по ним + результат) одного из менеджеров – Антона, наткнулся на работу «Установка приложения для IP-телефонии “Манго Офис” – 1,5 часа». Работу по установке приложения выполняли наши IT-подрядчики (долго, так как ранее они устанавливали только на Windows, а у менеджера был свой, домашний макбук).

Засчитанное Антоном время простоя в качестве рабочего – пример типичного самозахвата. Я разобрал ситуацию с Антоном, и он согласился, что мог выполнять во время установки альтернативную работу – прочитать главу из книги о переговорах, обсудить по телефону задачи с клиентами или коллегами. Мы договорились, что время, потраченное на задачу «Установка приложения телефонии», будет засчитано как 20 минут вместо 1,5 часа – именно столько ушло на связь с подрядчиками и постановку им задачи.

Уверен, если бы я не отреагировал на самозахват сразу, вскоре в отчете Антона мне попались бы задачи с засчитанным рабочим временем: «перезагрузка компьютера и установка обновлений – 40 минут», «не работал интернет – 2 часа» и т. д.

* * *

Второго «звоночка» Николаю, руководителю отдела качества, от сотрудницы Анастасии в виде «ничегонеделания целую неделю» было достаточно. Он связался с ней, четко проговорил обязанности и пообещал, что день, когда снова повторится подобное, станет последним днем работы Анастасии в компании. Иными словами: зафиксировал наличие самозахвата, указал на недопустимость подобных действий, показал правильный путь действий.

Не берусь предсказать, как будет развиваться ситуация: события происходят во время написания книги. Но я уверен, что есть два варианта прекращения самозахватов: Анастасия будет уволена либо начнет нормально работать. Третьего варианта, надеюсь, Николай не допустит, увидев и зафиксировав тенденцию в действиях сотрудницы.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark28">История № 23. Если вы получили новые знания, в которые верите, – не откладывайте и сразу проверьте их на практике, на ограниченном участке! Но будет ли достаточно одной скорости для успеха применения?

Рекорд скорости применения на практике моих рекомендаций. На встрече с Олегом, собственником компании из строительной сферы в Москве, я рассказал, как организовывать и проводить планерки.

Ровно через 15 минут, прямо на моих глазах собственник применил полученные знания в процессе реального совещания. Он назначил секретаря, попросил завести лог-файл с фиксацией обсужденных вопросов и принятых решений. Четко фиксировал ответственных за выполнение задач. Скорость в переходе от слов к действию космическая!

Быстрый переход от получения информации к решению и внедрению на практике – очень важное и ценное качество. Восхищаюсь такими людьми! В то же время я бы рекомендовал обратить внимание на возможные побочные эффекты «сверхвысокой скорости принятия решений и внедрения». Если их учитывать, руководитель добивается не только скорости, но и точности действий:

1. Количество новых вводных для подчиненных способно «перегрузить» их возможности адаптироваться к новому – они просто не успевают перестраиваться под постоянно меняющиеся требования руководителя.

2. Быстро применяется и быстро забывается (есть опыт использования, но нет внедрения в повседневную работу) – поскольку внедряется много нового и постоянно, нововведения через какое-то время «откатываются назад» при отсутствии контроля и быстрого разрешения возникающих нестыковок.

3. Форма поглощает суть – иными словами, качество переходит в количество. Результаты нововведений не используются по назначению (например, вышестоящий руководитель не оценивает результаты планерок линейных менеджеров).

4. Построение шаткой конструкции из нововведений – если одно нововведение опирается на другое, а то, в свою очередь, по факту не внедрено. Например, CRM внедряют, исходя из того что сотрудники работают с задачами и могут составлять в ней план работ.

Известный американский эксперт по методам статистического контроля Эдвард Деминг говорил еще в 1950-х годах: «Вы не обязаны меняться. Выживание – дело добровольное». В наше время меняться необходимо быстро, однако не забывая об этапах «внедрение» и «контроль за использованием на практике».

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Фиксируете ли вы где-нибудь идеи по улучшению рабочих процессов для вашего подразделения? компании в целом?

2. Идеи остаются «замороженными» в списках или вы внедряете часть из них?

3. Как быстро вы переходите от полученного знания к внедрению, если считаете идею стоящей и важной?

4. С какими побочными эффектами «быстрого внедрения» из перечисленных в истории вы сталкиваетесь?

Системный подход к управлению