Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Но стоимость этого была неожиданно высока, и измерялась она не в деньгах, а в значительно более дорогих единицах – отношениях. За три года совместной работы наши отношения так испортились, что не было особого желания встречаться с родителем вне организации.

Мне казалось, что с меня требуют больше всех, а ему казалось, что я злоупотребляю своим положением. Видимо, имело место и то и другое. Эти два момента как бы уравновешивали друг друга (читайте об «управленческих весах» в истории № 45). Рабочий разговор на повышенных тонах не являлся редкостью.

Это сейчас я понимаю, что необходимо разделять роли, а корень наших проблем был в их смешении – завышенных ожиданиях друг от друга. А тогда я решил проблему по-другому: воспользовался 36-й китайской стратагемой «бегство» (о ней расскажу в истории № 49) – перешел на работу в другую компанию, а вскоре открыл собственный бизнес в другой сфере.

Тот самый случай, когда «что ни происходит, все к лучшему». Если бы не было конфликта, мой жизненный и профессиональный путь мог сложиться по-другому.

После увольнения отношения постепенно наладились, а папе я очень благодарен за полученный опыт. Более того, сейчас мы успешно с ним сотрудничаем в небольших проектах.

За 10 лет, прошедших с того времени, я успел поработать и с друзьями, и с братом, и с мамой. Не везде результат меня устраивал, но разделение ролей и, при необходимости, своевременное завершение сотрудничества помогало сохранять главное для меня – отношения.

* * *

В семейных отношениях Марина, куратор продаж в оптово-розничной компании, редко прислушивалась к мнению мужа, привыкла принимать решения самостоятельно. Аналогичный подход она транслировала на рабочее взаимодействие, выходя далеко за рамки ролей «руководитель – подчиненный».

Иван проговорил с Мариной ситуацию, они обсудили разделение ролей. Она признала, что проблема существует, и обещала попробовать относиться к своей роли директора по продажам иначе. Ранее, по словам Марины, она «не задумывалась об этом и не рассматривала происходящее под таким углом».

Договорились, что, если она будет выходить за рамки ролей «руководитель – подчиненный», Иван деликатно намекнет ей об этом. В свою очередь, Марина попросила Ивана общаться с ней по рабочим вопросам уважительно и выслушивать ее мнение, как мнения других топ-менеджеров.

За четыре месяца отношения удалось восстановить, а потом и улучшить. Справедливости ради отмечу, что такой хеппи-энд бывает далеко не всегда.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark30">История № 25. Как руководитель, который не использует регламенты, вынужден бороться с ветряными мельницами: бесконечно повторять одно и то же, каждый день решать одинаковые проблемы и тратить несметное количество времени на обучение новичков?

Елена, руководитель клиентского отдела интернет-магазина розничной сети, была недовольна тем, что приходится постоянно повторять сотрудникам одно и то же, тратить кучу сил на обучение новичков. Высокое качество сервиса поддерживалось только за счет адского труда самой Елены: она работала буквально «на износ» и была в шаге от выгорания из-за необходимости, как она выразилась, постоянной «борьбы с ветряными мельницами».

Услышав о том, что большая часть этих проблем решается с помощью системы регламентов, Елена вначале категорически отвергла идею. В своей аргументации она не одинока!

До сих пор встречаю руководителей, которые уверены, что регламенты – вселенское зло для офисных сотрудников: парализуют любую созидательную работу, душат креатив в зародыше, топчут право на свободное творчество своим «тяжелым сапогом инструкций». А в условиях быстро меняющегося рынка и молодых свободолюбивых сотрудников система регламентов – смертный приговор компании. Убедительно?

Предлагаю вспомнить наследие Генри Форда и Фредерика Тейлора. Базовый принцип:

• для типовых операций – найти самый эффективный способ выполнения, стандартизировать и зафиксировать (регламенты);

• для нетиповых операций – сформулировать принципы принятия решения и действий.

Например, клиентскому менеджеру потребовалось обработать запрос на возврат товара. Нет смысла каждый раз изобретать велосипед – идти к руководителю и спрашивать, что делать. Достаточно один раз за фиксировать в регламенте последовательность действий «от А до Я», включая:

• шаблоны сообщений;

• каким способом уточнять у клиента проблему, где и как это фиксировать;

• как и в какой точке клиент информируется об изменениях статуса запроса;

• по каким критериям принимается решение и т. д.

Если клиентский менеджер сталкивается с ситуацией, не описанной в регламенте (невозможно все описать!), то на помощь приходят принципы взаимодействия с клиентами, которые должны быть частью регламента. Пример: «Сначала выполняем работы, требующие минимальных затрат ресурсов и дающие максимально возможный промежуточный результат и ценность для клиента».