Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Участнице тренинга Анне, которая задала мне вопрос, я ответил ровно то же, что рассказал вам. Осталось ощущение, что ее убедили мои аргументы, и хотелось бы верить, она попробует так действовать на практике.

Собирать копилку «теоретических знаний» и не применять их на практике так же полезно, как смотреть фитнес-тренинг, развалившись в кресле с чипсами и колой. С другой стороны, не факт, что получится сразу и вообще. Как вы заметили, требуются минимум три навыка: построение коммуникации, точность и требовательность.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark32">История № 27. Как страх руководителя потерять ценных экспертов и специалистов приводит к… их потере, и можно ли предотвратить этот сценарий?

У Антона Владимировича, управляющего одной из точек в сети магазинов одежды, работали три продавца – один из них приносил 65 % выручки, а четверо остальных – 35 %. Во время наших встреч Антон Владимирович постоянно говорил о страхе потери и о том, что «звезда» неуправляемая: приходит на работу и уходит с нее, когда сочтет нужным, «выкручивает руки», требуя непомерных бонусов, агитирует коллектив на саботаж действующих правил.

Если руководитель боится потерять ценных экспертов и специалистов (или просто кого-то из подчиненных), он уже их потерял. Как только страх перевешивает логику, взаимодействие людей смещается с позиции «взрослый – взрослый» в позицию «взрослый – ребенок», «родитель – ребенок» (кому интересно узнать больше, рекомендую труды Эрика Берна о трансакционном анализе – то, что я называю здесь ролями, он называет эго-состояниями).

Взаимоотношения в ролевой паре «взрослый – взрослый» подразумевают, что обе стороны получают выгоду от сотрудничества и взаимодействуют по утвержденным (гласно или нет), устраивающим обе стороны правилам.

Когда руководитель «боится потерять», он начинает позволять сотруднику недоделывать работу, нарушать договоренности, выбирать, какие задачи выполнять, а какие – нет. Взаимовыгодность сотрудничества плавно перемещается в одностороннюю выгоду для «незаменимого» сотрудника. Заболевший звездной болезнью «ребенок» не хочет играть ни по каким правилам. Его поведение характеризуется словами «хочу», «дай» и «мне должны».

Рано или поздно возникнет ситуация, когда руководителю (включая вышестоящих начальников – собственников, топ-менеджеров) будет легче выполнить работу своими руками, привлекать внешних экспертов или найти замену. Это будет день, когда вы окончательно потеряете «звездного» сотрудника – его останется лишь уволить. Обратите внимание, «звезда» в этой игре тоже проигрывает!

Если вы боитесь потерять ценных сотрудников, считайте, что вы уже их потеряли. Чтобы этого не случилось, оставайтесь с ними в ролях «взрослый – взрослый» и не позволяйте выходить из них. Страху нельзя приказать исчезнуть, он исчезнет сам, когда испарятся породившие его причины.

Чтобы избавиться от страха потерять сотрудника, у вас, как у руководителя, всегда должен быть альтернативный план действий – «План Б» – на случай ухода «незаменимого» кадра. Один из вариантов такого плана под названием «Немыслимое» я описал в истории № 4.

P. S. Если вы понимаете, что требование соблюдать общие правила к «самородку» приведет к его уходу, договаривайтесь о персональном формате сотрудничества. Например, он может приходить на работу на два часа позже. Уравновесить данную корректировку можно так: часть денежного вознаграждения «звезды» привязать к результату.

Как работают «управленческие весы» и почему важно избегать раздачи необоснованных благ (если что-то даете, нужно что-то брать взамен), читайте в истории № 45.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям и специалистам – примерьте историю на свои действия и подразделение)

1. Кого из сотрудников и специалистов вы боитесь потерять?

2. Делаете ли вы им поблажки, которые на практике «расхолаживают»?

3. Можно ли изменить формат сотрудничества и договоренности с этими людьми так, чтобы они их выполняли? Какие есть варианты?

4. Какие правила можно изменить для них персонально и какие условия предложить соблюдать взамен?

Системный подход к управлению

Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно оставаться неизменным – требуйте соблюдения договоренностей и взятых на себя обязательств. Буду повторять ровно столько, сколько потребуется для гарантированного запоминания!

(Тренировать можно так: оценивайте свои управленческие решения, сверяясь с этим правилом.)

Если же вы начнете прощать проступки и допускать «самозахват» полномочий и власти, человек будет потерян, а до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

• станет бесполезен для вас (совсем обленится);

• будет слишком токсичным (все время спорит, негативит, поносит руководителя за его спиной);

• уволится, как только вы резко потребуете вернуться на «путь праведный» (не готов к качественной работе под вашим руководством).

Моя личная история