Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

На одном из моих корпоративных тренингов, в перерыве, ко мне подошла участница Анна и поделилась обратной связью: «Евгений, информация была интересной, но я сейчас работаю специалистом и только хочу стать руководителем. Смогу ли я применять и отрабатывать на практике полученные на тренинге знания?»

У Таллинской школы менеджеров В. К. Тарасова есть прекрасная ценность: «Управляйте всем из любой точки». Помните, в начале книги мы об суждали, что даже генеральный директор в некоторых задачах может играть роль подчиненного на локальном участке? Если вы – специалист, всегда есть смежные отделы и сотрудники внутри подразделения, с которыми взаимодействуете по разным вопросам.

Начните отрабатывать управленческие навыки в задачах, где ваши ожидаемые действия приближаются к роли «руководитель»: в ситуациях, когда вам обещают что-то сделать или должны предоставить какие-либо результаты. Пусть и в рамках небольшой задачи.

Представьте, что маркетологу необходимы данные отдела продаж. В этом случае он занимает роль руководителя, отвечающего за своевременное получение сведений. Действия маркетолога:

• фиксирует срок предоставления, названный ему руководителем отдела продаж, в задаче или ежедневнике;

• узнает заранее, каким способом будут собираться данные (чтобы они были достоверными и годились для дальнейшего использования);

• фиксирует/проговаривает необходимость соблюдения принципа договоренностей (если договорились, должно быть сделано на 100 %, если возникли препятствия – сообщить сразу);

• намечает контрольную точку, когда должно быть сделано 30 % работы, и договаривается, что в ней предоставляется промежуточный результат и т. д.

Так не только работа будет сделана качественно и в срок с большей вероятностью, но и обеспечено развитие ваших управленческих навыков! Если вы начнете действовать подобным образом, исполнители охотнее будут выполнять задачи качественно и в срок.

Когда люди понимают, что проще сделать правильно с первого раза, чем потом переделывать работу и получать неприятные вопросы, – удивительно, но многие делают правильно сразу! Своевременное и качественное выполнение смежными подразделениями ваших задач повышает шансы быть замеченным вышестоящим руководством и претендовать на управленческую должность.

Для тех же, кто выращивает руководителей из сотрудников, данная стратегия – хорошая программа обучения управленцев и предварительной проверки профессиональной пригодности до назначения на официальную должность. Чтобы начать управлять, можно и не быть руководителем. Управляйте всем из любой точки.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей – примерьте на себя свои действия)

1. В каких задачах/процессах вам необходимо получить какие-либо данные или действия от других людей?

2. Как вы поступаете: управляете и организуете или «плывете по течению»?

3. Как можно действовать по-другому, чтобы приблизиться к роли руководителя?

4. Какие задачи вы можете поставить перед кандидатами в руководители, чтобы проверить их навыки и способности?

Системный подход к управлению

Децентрализация управления позволяет избежать лишних звеньев при взаимодействии сотрудников из разных подразделений и персонифицировать ответственность за результат на конкретном человеке. Для этого следует разделять роли «административный руководитель» и «руководитель процесса/проекта».

При таком подходе даже генеральный директор, подписывающий платежки в рамках процесса «оплата согласованных счетов», иногда находится в роли исполнителя на узком участке. Задача руководителя процесса, которым может быть помощник бухгалтера:

• убедиться, что платежка попала на стол директору;

• запланировать себе контрольную точку;

• предпринять действия (напомнить, запросить, когда будет выполнено) в случае «пробуксовки».

Моя личная история

Работая программистом несколько первых недель в филиале западной компании, внедряющей ERP-систему SAP, я столкнулся с проблемой качества технических заданий (так называемых спецификаций). Их составляли консультанты для программистов.

В большинстве спецификаций отсутствовала значительная часть существенных данных. Поэтому требовалось длительное обсуждение в чатах, а если задание шло в дело без проработки, часто приходилось кардинально переделывать написанный код. Консультанты были в командировках и заняты взаимодействием с клиентами – это сильно затрудняло оперативное обсуждение.

Я составил образец «идеальной» спецификации и пролоббировал у своего начальника отдела, чтобы он утвердил мой пример в качестве стандарта технического задания. Не скажу, что все консультанты стали досконально следовать образцу, но качество спецификаций резко выросло. Причем это удалось сделать без конфликтов и скандалов, занимая должность специалиста. Управляйте всем из любой точки!

* * *