Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

У меня работала очень талантливый дизайнер Арина. Она делала фирменный стиль, логотипы, иллюстрации и дизайн сайтов международного уровня.

Я настолько ее ценил, что прощал постоянные опоздания, неявку на работу и срывы сроков. Масштаб и количество нарушений Арины постоянно росли. Вначале опаздывала на час пару раз в неделю, затем – на два часа каждый день, а потом в некоторые дни совсем перестала выходить на работу без предупреждения.

В результате раздражались наши клиенты (я, несомненно, тоже!), уставшие ждать иллюстрации и «кормиться завтраками». Настал день, когда мое терпение лопнуло, и я «на эмоциях» ввел штраф за опоздания. Реакция Арины на тот момент стала для меня неожиданностью – девушка уволилась на следующий день. Сработал вариант «уволиться, как только резко потребуют вернуться на “путь истинный”».

Мы продолжили работу в формате фриланса, но и здесь не сложилось. Она была тем самым «творческим человеком», который ни при каких условиях не соблюдает договоренности и может исчезнуть в любой момент. Даже если не получит оплату из-за недоделанной иллюстрации.

Что мне с ее таланта, если выгоду из него не извлечь, зато можно получить проблемы?! С такими людьми я не готов работать, независимо от их «гениальности». Если бы я среагировал на первые проступки Арины, понял бы раньше, что с ней невозможно работать нормально, минуя ущерб и потерянное время.

* * *

Когда попытки «прямой борьбы» со «звездой» провалились, Антон Владимирович, управляющий одной из точек в сети магазинов одежды, решил подойти к организации продаж в магазине системно.

Он разработал стандарты продаж, составил программу обучения и организовал практику для всех продавцов. Были проведены тренинги по коммуникациям с клиентами. Составлены регламенты. Разработана новая система оплаты труда (снижение оклада, больше процент с продаж) и система подбора сотрудников.

Двух «слабых» из четырех продавцов уволили, на их место нашли активных, желающих учиться и зарабатывать. Оставшиеся два подтянулись. Через четыре месяца продажи распределялись плюс-минус равномерно между продавцами. «Звезда» тоже осталась работать, так как возможный заработок был выше рынка. Но ее вклад в продажи пяти продавцов стал 30 % против прежних 65 %.

Как правило, «звезда» незаменима только в условиях хаоса и интуи тивного управления. При научном подходе к организации труда полезность и, как следствие, незаменимость большинства «звезд» тает на глазах.

До начала преобразований в магазине Антон Владимирович заручился поддержкой собственника сети, одобрившего его начинания. Когда тот увидел результаты, попросил перенести удачный опыт на остальные магазины и пригласил Антона Владимировича на должность управляющего сети вместо «старого и заслуженного», который вел себя пассивно и последние два года «просиживал штаны».

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark33">История № 28. Как зарождается зомби-вирус под названием «они идиоты», который быстро превращает сотрудников в деструктивных истуканов?

Собственник компании, изготавливающей мебель на заказ, Денис считал, что сотрудники недостаточно стараются, работая с клиентами, и поверхностно относятся к возникающим вопросам. Корень многих проблем – в сложившейся среде, в которой ежедневно работают сотрудники, корпоративной культуре и сложившихся обычаях.

Во время обсуждения выяснилось, что на планерках и совещаниях Денис регулярно находит объяснение проблемам – жадность и необязательность клиентов, называет их чайниками и идиотами.

Никогда не говорите плохо о других сотрудниках (клиентах, партнерах, смежных подразделениях и т. д.) – и в коллективе, и один на один – даже при обсуждении среди топ-менеджеров! Это приведет к тому, что люди, услышавшие негативные реплики, тоже начнут плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас как руководителе! И к тому же, как вы думаете, насколько они будут стараться, выполняя работу для «клиентов-идиотов»?

В результате вы получаете подчиненных, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы – у них «все кругом идиоты», а значит, «мы все делаем хорошо и правильно, пусть улучшаются другие»!

Чтобы не запускать зомби-вирус, давайте оценки в политкорректно-конструктивном формате и характеризуйте действия, поступки, а не лично человека. Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств «источнику проблем» (подходит, кроме совсем «фатальных» случаев).