Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Сейчас, если я слышу нечто подобное от подчиненных, реагирую сразу и прямо: «У нас недопустимо говорить плохо о человеке за его спиной, кем бы он ни был. А клиенты – это люди, которые платят нам зарплату. Рассчи тываю, что больше таких реплик от вас не услышу!» Точность и скорость реакции позволяют мне затушить искорку, чтобы избежать будущего пожара.

Однако реагировать так не придется, если пресекать подобное на уровне мыслей. Как только я чувствую при общении, что «сотрудника не туда повело» (например, он говорит, что клиент какой-то «неправильный»), предпочитаю сразу озвучить положительный сценарий: «Давайте не будем оценивать клиента, а подумаем, что мы можем улучшить в нашей работе».

Еще лучше внимательно смотреть при найме на работу. Для меня, если на собеседовании кандидат плохо говорит о своей прежней компании или руководителе, это верный признак того, что вместо собственного развития он выберет позицию «все кругом идиоты».

* * *

Собственник компании, изготавливающей мебель на заказ, Денис собрал коллектив и сообщил, что «считает сложившуюся практику с руганью в адрес клиентов неправильной». Он прямо сказал, что раньше тоже так делал, но теперь его взгляды изменились, и он требует не только от себя, но и от сотрудников иного подхода. Озвучил правило в помощь: если кто-то заметит, что другой (даже если это сам Денис) ругает и валит на клиента, пусть сразу дает обратную связь.

Через пять месяцев отношение и качество взаимодействия с клиентами стало значительно лучше (более быстрая реакция на запросы; решение проблем по сути, а не для галочки). И, что особенно важно, появилось желание сотрудников выполнить свою работу так, чтобы клиент остался доволен.

Изменение отношения к клиентам Денису удалось внедрить на практике благодаря не только «доброму слову», но и стандартным технологиям си стемного управления, которые мы вместе проработали: система регламентов, соблюдение договоренностей, управление процессами и проектами, формализованные задачи и рабочие отчеты, разбор управленческих ситуаций.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark34">История № 29. Достаточно ли полной «прозрачности» в работе сотрудника, или Какие типовые ошибки совершает руководитель при разборе ежедневных рабочих отчетов подчиненных?

Ежедневные рабочие отчеты для сотрудников – одна из первых технологий, которая внедряется в рамках системного управления. Ее суть проста: по итогам дня сотрудник фиксирует список выполненных задач, указывая для каждой затраченное время и достигнутый результат.

Ильдар, руководитель транспортной компании, прочитал одну из моих статей (размещены по адресу: http://openstud.ru/blog/) о рабочих отчетах и решил внедрить их самостоятельно – поручил руководителям среднего звена «изучить и использовать с завтрашнего дня» (помните, чем обычно заканчивается поспешность?).

Через некоторое время Ильдар обратил внимание на то, что часть сотрудников крайне негативно реагирует, когда руководитель обсуждает с ними рабочие отчеты. Здесь он уже решил связаться со мной, автором технологии, и мы обсудили, как исправить ситуацию. Делюсь списком проблем и решений с вами.

Выявленные по итогам аудита типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчетов сотрудников:

1. Обвинительный или надменный тон при разборе отчетов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый – взрослый» – подробнее читайте в истории № 27 о «страхе потери ценных сотрудников»).

2. Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задаче – в том, чтобы в следующий раз сделать эффективнее и лучше; это зависит и от сотрудника, и от технологии выполнения – не забывайте обе причины).

3. Отчет разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться ежедневный контроль, только пока он новичок; если приходится каждый день разбирать ситуацию с «бывалым», вероятно, вы забыли о пункте № 4, а если «не разбирать никогда» – сотрудники поймут, что рабочие отчеты стали профанацией, и перестанут их корректно формировать).

4. Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (решение: если вы как руководитель видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов, – найдите причину и добейтесь (с помощью обучения и наказания), чтобы ситуация не превратилась в тенденцию. Для этого намечайте контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчет. Ошибка – принимать на веру заверения сотрудника «больше так не буду»).

Тренировка управленческой мышцы

1. От кого из сотрудников вам было бы полезно получать рабочие отчеты?