Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

2. Попросите одного из сотрудников составить рабочий отчет за день.

3. Попробуйте вместе его разобрать: что можно делать быстрее и качественнее? Что для этого необходимо? Прилагает ли к этому усилия исполнитель?

4. Ставите ли вы контрольную точку, чтобы убедиться в выполнении на практике обещания исправиться/улучшиться?

Системный подход к управлению

Чем больше фактов лежит в основе управленческого решения, тем оно точнее. Согласитесь, трудно вспомнить, что человек делал вчера, не говоря о четырех днях ранее. С зафиксированными рабочими отчетами по итогам каждого дня такая возможность есть.

Для офисных сотрудников и руководителей рабочие отчеты – одна из важнейших технологий, которая позволяет добиться прозрачности в их работе. Теперь всегда можно:

• посмотреть, куда расходуется рабочее время сотрудника;

• узнать, важные ли он выполнял задачи и насколько эффективно;

• вместе обсудить идеи и выработать решения, как задачи сделать быстрее и качественнее.

Моя личная история

Я тоже наступил на грабли «делегирования рабочих отчетов». Случилось это, когда я передавал разбор отчетов одному из топ-менеджеров. Полностью расписал технологию, провел обучение. Помню свое внутреннее ликование: «Какой я молодец! Теперь нет необходимости в оперативном контроле сотрудников с моей стороны!»

Через некоторое время я с болью обнаружил, что:

• рабочие отчеты, по сути, не разбираются (только поверхностные вопросы);

• управленческие решения не принимаются;

• воздействие на сотрудников отсутствует (проблемы как были, так и есть);

• контрольных точек нет (никто не проверяет, стал ли действовать сотрудник по-другому).

Из этого урока я как собственник сделал один простой вывод: к лояльным и исполнительным топ-менеджерам необходимо применять ровно такое же управленческое воздействие, как и к другим сотрудникам. Сама по себе лояльность не гарантирует достаточное желание и умение для достижения нужного мне результата.

* * *

Ильдару, руководителю транспортной компании, удалось «перезапустить» рабочие отчеты. В итоге он составил регламент на основе предоставленного мной шаблона, записал несколько видеоуроков с комментариями, организовал обучение руководителей среднего звена.

Чтобы не заниматься обучением и развитием технологии отчетов самостоятельно, Ильдар сформировал рабочую группу по управленческим технологиям, где движущей силой стал молодой и энергичный руководитель – начальник отдела логистики.

Более трех лет рабочие отчеты активно используются на практике в бизнесе Ильдара. Развитие технологии, составление программы обучения для сотрудников, контроль за отсутствием профанации делегированы рабочей группе.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark35">История № 30. Признаки НЕпрофессионального руководителя, или Как распознать в себе и в «том парне» генератора проблем и пожирателя ресурсов?

Все профессиональные руководители похожи друг на друга, каждый НЕ профессиональный руководитель непрофессионален по-своему. Но у последних есть и общее – они всегда узнают о проблеме, когда исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с ней справиться.

Олег, собственник производственной компании, был недоволен топ-мене джерами и руководителями среднего звена, недовольство выражал преимущественно повышенным тоном. Менеджеры, напротив, считали, что они «и так хорошо работают», не могли понять, в чем суть претензий, или делали вид.

Для конкретизации претензий к работе руководителей я предлагаю использовать «Признаки НЕпрофессиональных руководителей» (оцените по мини-чек-листу свои действия и «того парня»):

1. Не вникают в детали, не анализируют информацию, не отделяют мнение от фактов, не оценивают риски, не планируют работу подчиненных и не задают уточняющих вопросов в надежде, что «как-нибудь само все сделается».

2. Узнают от подчиненных о том, что часть задач не сделана, постфактум, во время сдачи работы.

3. Выясняют нехватку ресурсов, когда уже надо приступать к работе или в процессе ее выполнения.

4. Обнаруживают некачественно сделанную работу во время приемки результатов.

5. Не знают реальной ситуации (фактов), из-за чего принимают ошибочные решения. Или не принимают их вовсе, даже владея информацией, надеясь, что «все как-нибудь само решится».

6. Генерируют чрезмерный расход ресурсов из-за простоев, лишних запасов, несогласованных действий, ненужных или неподходящих людей, отсутствия необходимого точного управленческого воздействия на подчиненных.

А дальше… эти люди бегут к начальству с просьбой «помочь решить проблему» (см. историю № 9) или просто ждут, пока ее заметит вышестоящий руководитель (см. историю № 18).