Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

В дальнейшем такому человеку нельзя будет дать мало-мальски серьезное поручение: неизвестно, какие параметры задания будут изменены. Более того, сотрудник не собирается меняться, об этом свидетельствует фраза «иначе увольте меня». В итоге придется расстаться, пусть и позже. Правда, до этого вы потратите немало времени, нервов и денег, пытаясь изменить его позицию. Не лучше ли расстаться сейчас, пока отношения удовлетворительные?

Вариант № 2. Применение силы. Некоторые руководители полагают, что необходимо сильнее надавить на сотрудника. Это лучше, чем «ничего не делать», но срабатывает редко: как правило, давление порождает противодействие (взаимоотношения выстраиваются в ролях «родитель – ребенок», а не «взрослый – взрослый»). (Подробнее про ролевые пары рассказано в истории № 27.) Из-за постоянного давления подопечный уйдет в агрессивное ответное нападение или глубокую оборону либо вовсе покинет компанию.

Вариант № 3. Скорость. Чем позже руководитель реагирует на возникшую ситуацию, тем сложнее ее исправить. Сложится «право обычая» для нарушения параметров задач, участники забудут существенные факты, у сотрудника сформируются неверные ожидания, что «так можно, и это нормально». Поэтому руководителю необходимо реагировать сразу, как только он столкнулся с невыполнением договоренности подчиненным. Но достаточно ли этого?

Вариант № 4. Точность. Прежде чем реагировать, руководителю необходимо найти моральную причину поступка сотрудника, чтобы не бороться со следствиями («ветряными мельницами»). Моральная причина в ситуации «несделанной задачи и шантажом увольнением» – это не несделанная задача, а вот какая:

1) сотрудник считает, что он может без согласования и полномочий менять договоренности;

2) сотрудник полагает, что он имеет право не задумываться, «как сделать работу лучше», не искать более эффективные пути решения задач, не развивать свои профессиональные навыки и компетенции.

Эти два момента и необходимо обсудить с сотрудником. Чтобы действия человека изменились, добейтесь от него переосмысления. Только после этого, на основе полученных ответов, возвращайтесь к исходной ситуации (не выполнил вовремя задачу и не предупредил об этом, а на вопрос руководителя ответил: «Я так работаю, не нравится – увольте меня!»).

Ситуацию можно считать разобранной, только если по итогам обсуждения «моральных причин» сотрудник искренне (уверен, вы это почувствуете!) и полностью согласен, что должен скорректировать свои действия в будущем, и планирует это сделать на практике. Дальше – наблюдайте за динамикой.

Если убедить взрослого человека не удается или на словах он согласен, а на практике положительной динамики нет, есть подозрение, что вашей компании такой сотрудник не нужен. Или принимайте осознанное управленческое решение, что готовы с ним работать дальше.

Тренировка управленческой мышцы

(всем полезно оценить не только подчиненных, но и свои личные действия в роли под чиненного)

1. Вы даете обратную связь сотрудникам, если вас не устраивает качество работы или она выполнена с нарушением договоренностей (сроки, ресурсы и др.)?

2. В какой форме вы обычно даете обратную связь?

3. Как быстро вы реагируете на нарушение договоренностей и/или низкое качество (сразу/если не забуду/как придется)?

4. Вы разбираете ситуацию поверхностно или доходите до «моральной причины»? Вспомните ее для двух-трех недавних ситуаций с сотрудниками.

5. Как сотрудники реагируют на обратную связь? Готовы ли исправлять свой подход на словах? Что происходит на деле?

6. Что вы планируете, чтобы убедиться в исправлении ситуации?

Системный подход к управлению

Если руководитель сразу не реагирует на поведение сотрудников в стиле «я так работаю, если не нравится – увольте меня!», очень скоро он получает коллектив «бездельников», «тяп-ляпщиков» и «динозавров», которых приходится увольнять, когда лопается терпение. Если оно раньше лопается у собственника – руководитель отправляется следом за командой.

Поведение сотрудников, требующее немедленной реакции руководителя:

1. Нарушение договоренностей (сроки, стандарты, ресурсы, действия).

2. Работа/задача выполнена с худшим качеством, чем ожидаемое руководителем.

3. Нежелание, отсутствие действий или результата на практике по профессиональному развитию и освоению нового.

Реакция должна включать не только обсуждение ситуации, но и поиск «моральной причины», которая, как правило, лежит в области человеческих или профессиональных ценностей. Чтобы «победить» проблему, необходимо разобраться с тем, что ее породило.

Моя личная история

Помню один яркий случай – специалист по интернет-маркетингу Наталья эмоционально, с гневом и яростью выкрикивает мне прямо в лицо:

«Не нравится – увольте меня!» В ответ на мою обратную связь по ее работе с клиентскими проектами, после требования исправить ситуацию. Словно в душу плюнула!