Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

В моей картине мира фраза «увольте меня» иллюстрирует желание сотрудника ничего не менять в своей работе и вообще не вести какие-либо переговоры на данную тему. Практика показала: если я слышу эту фразу, «передержал сотрудника» – надо было раньше прощаться. Тех, кто ее произносил, все равно скоро приходилось увольнять.

Но время, когда надо увольнять, это все-таки поздно: сотрудник уже потерян для организации; верный признак, что точности и скорости не хватило. Мне как руководителю необходимо реагировать на менее значимые отклонения в поведении человека.

Чтобы действовать своевременно, нужно и результаты оценивать вовремя, а именно: каждый день – с новичком и каждый месяц – с давно работающим сотрудником.

То же с поведением. Как только слышу недовольный тон, сразу задаю вопрос: «Мне показалось, что в вашем голосе звучат нотки недовольства в ответ на мою обратную связь. Что у вас случилось? В чем причина?» Держу паузу и жду реакцию. Если чувствую, что не дошел до «моральной причины», задаю уточняющие вопросы.

В качестве дополнения к теме о своевременной реакции руководителя рекомендую историю № 48 «Заслуживает ли каждый руководитель своих подчиненных».

* * *

Мария, начальник отдела продаж, письменно сформулировала функции менеджеров по продажам, составила базовые регламенты и требования к компетенциям, а также список ценностей подразделения (включила и выделила красным «развитие профессиональных навыков и освоение нового»).

Стала моментально реагировать на отклонения от правил. Аргумент «увольте меня» сотрудники перестали массово использовать. За четыре месяца Марии удалось наконец внедрить в отделе CRM (до этого два года пытались – безрезультатно) и IP-телефонию.

Пару раз, видимо по старой памяти, «увольте меня» звучало. На что Мария возвращалась к обсуждению стандартов и «моральной причины». Если видела, что сотрудник категорически не согласен с правилами, а менять их нецелесообразно, озвучивала перспективы так: «Если вы не готовы соблюдать стандарты и следовать ценностям, к сожалению, я ничего не могу сделать, чтобы вас удержать. Уточните, пожалуйста, есть ли у вас желание и готовность скорректировать свое отношение к правилам и действия на практике?»

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark37">История № 32. «Скалы реальности», о которые разбиваются мечты владельцев бизнеса об управлении компанией «5 минут в месяц с тропического острова»

Егор, собственник компании по установке систем промышленной вентиляции и кондиционирования, прочитав несколько известных книг, решил перейти в роль акционера, нанять исполнительного директора и требовать от компании прибыльность.

Сказано – сделано. Как только был найден человек на должность исполнительного директора, Егор уехал на шесть месяцев во Вьетнам и отпустил ситуацию на самотек, думая так: «Он получает хорошую зарплату и бонусы – должен стараться!»

Когда Егор вернулся в родные края, был неприятно удивлен. За время его отсутствия потеряны несколько ключевых постоянных клиентов. Конкуренты вывели на рынок новое оборудование и услуги, а в его компании все делали по-старому.

Итак, о какие «скалы реальности» разбиваются мечты владельцев бизнеса об управлении компанией «5 минут в месяц с тропического острова» (больно много развелось тех, кто предлагает «волшебные таблетки»):

1) Собственник никогда не выйдет из оперативки, если топ-менеджеры (включая генерального директора) и руководители среднего звена качественно не выполняют управленческие функции. В противном случае выход из оперативки приведет к скорому краху компании.

Чтобы руководители выполняли управленческие функции, таковые как минимум необходимо зафиксировать в форме стандартов и алгоритмов (как ставить цели и строить стратегические планы на их основе, проводить планерки, управлять бюджетами). Однако и этого на практике недостаточно, в чем можно убедиться, прочитав историю № 29 про типовые ошибки, которые совершает руководитель при разборе ежедневных рабочих отчетов подчиненных.

2) Собственник – главный катализатор изменений к лучшему и стратегического развития компании любого размера (разве что за исключением транснациональных корпораций). В любом случае эта функция должна выполняться. Если вы не готовы играть такую роль, это должен делать кто-то из партнеров. Когда таковых нет, деградация с последующим разорением компании – вопрос времени.