Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

<p id="bookmark41">История № 36. Как партнерам по бизнесу договариваться друг с другом по вопросам, вызывающим жесткую полемику и бесконечные обсуждения?

Дмитрий, совладелец компании, оказывающей бухгалтерские услуги, параллельно занимает должность генерального директора в ней же. Есть два партнера, один из которых – коммерческий директор, второй – финансист.

Дмитрий с сожалением констатировал, что из-за медлительности и сильной вовлеченности в «оперативку» двух других партнеров управленческие решения постоянно принимаются с большой задержкой и бесконечными обсуждениями. Прения вспыхивают по любым вопросам: заменять ли подрядчиков штатным IT-специалистом; как оценивать работу исполнительного директора; нужно ли внедрять проектное управление и т. д.

Если взглянуть на вопросы кадровой политики, то партнеры по бизнесу проводят немало времени, споря и решая одни и те же задачи индивидуально для каждого: сколько платить сотруднику? Как оценивать кандидата? Как оценивать качество работы и сотрудника?

Для экономии времени и сил рекомендую обсудить на совете акционеров кадровую политику (принципы) и «расставить все точки над i». По итогам обсуждения письменно зафиксировать сообща выработанные принципы.

Базовые вопросы, ответы на которые помогут сформировать кадровую политику:

• Кого ищем: опытных или «дешевых», с потенциалом или «зубров»?

• Как удерживаем в компании?

• Какие предъявляем требования к сотрудникам?

• При каких условиях увольняем?

• Кто принимает окончательное решение о найме и увольнении?

Пример кадровой политики:

• Какую политику найма мы выбираем: ищем тех, кто будет на практике качественно выполнять обязанности за рыночное денежное вознаграждение; преимущество у тех, кто быстрее учится и более самостоятелен (родственники и знакомые рассматриваются на общих основаниях).

• Вместе с ростом умений, знаний, возможностей и качества работы сотрудника мы повышаем денежное вознаграждение.

• Ключевые требования к сотрудникам: качественное и эффективное выполнение работы, высокая обучаемость и быстрая адаптация к новым условиям, лояльность компании, соблюдение договоренностей. Кто им не соответствует – с теми расстаемся.

• Если сотрудник некачественно и неэффективно работает, неважно, чей он знакомый – с ним прощаемся.

• Если сотрудник проявил инициативу и добился измеримой пользы для дела и компании – поощряем.

• Окончательное решение о найме генерального директора и топ-менеджеров принимает совет акционеров, о найме сотрудников – генеральный директор.

Как показывает практика, даже такой небольшой список принципов (критериев) позволяет партнерам по бизнесу более оперативно принимать решения и тратить меньше времени на бессмысленные споры. У совладельцев возникает понимание, «как будет принято решение без нашего участия», а значит, меньше желания обсуждать «каждый чих». Если спор все-таки возник, следует дополнить, уточнить или скорректировать кадровую политику.

Аналогичный подход можно применить и к другим политикам: управление компанией, финансовая, IT, ведение бухгалтерии и управленческого учета, юридическая, производственная.

Тренировка управленческой мышцы

(руководителям и специалистам – подумайте, какие принципы/политики полезно обсудить и утвердить в рамках вашего подразделения, всей компании)

1. Часто ли у вас с партнерами возникают разногласия по мелким вопросам?

2. Сколько времени вы тратите на их обсуждение?

3. Какую политику (принципы принятия решения) вы сформировали бы первой?

4. Какие конкретно принципы вы могли бы включить в политику?

5. Какие аргументы и когда вы можете привести другим партнерам, чтобы убедить их в разработке политик/принципов?

Системный подход к управлению

За разницей в действиях и предлагаемых вариантах решений нередко стоит разница в принципах и ценностях. Формулирование и согласование общих принципов и критериев позволяет быстрее принимать решения и избегать конфликтов как в типовых, так и в нестандартных ситуациях.

Принципы необходимо фиксировать письменно и вместе с партнерами дорабатывать по мере изменения и роста бизнеса, столкновения с конфликтными ситуациями.

Подход применим для согласования общих принципов взаимодействия руководителей среднего звена разных подразделений, а также принципов развития управленческих навыков, общения с клиентами и между сотрудниками.

Моя личная история

Мы с партнером решили запустить интернет-магазин по продаже надувных лодок. Проект стартовал, пошли реальные заказы. Казалось бы, бизнес «взлетел», осталось его масштабировать.