Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

7. Аргументировать свой выбор.

8. Организовать действия по реализации решения, добиться выполнения поставленной задачи и достижения целей.

Пример № 1. Сотрудник нарушает распоряжение руководителя, а руководитель ничего не предпринимает. Налицо отсутствие решения как такового. Оценка такому руководителю – негативная.

Пример № 2. В отделе по работе с клиентами силами сотрудников внедряется новая маркетинговая стратегия. В итоге везде хаос: старые правила уже частично отменили, новые еще не заработали. Руководитель хаотично мечется между подчиненными, пытаясь управлять в «ручном режиме». Это неверное управленческое решение.

Вариант верного решения: зафиксировать два-три упрощенных базовых правила по наиболее критичным нестыковкам, составить план внедрения изменений вместе с сотрудниками, распределить между ними задачи, организовать ежедневную планерку для разбора и решения коллизий и проблем.

Как вы считаете, сколько за неделю у руководителя возникает ситуаций, в которых необходимо принять управленческое решение? Несколько? Десять? Двадцать? Ясно, что этого количества достаточно для оценки его управленческих компетенций за несколько недель, а то и дней.

Тренировка управленческой мышцы

1. Как вы сейчас оцениваете управленческие качества и навыки руководителя-новичка?

2. За какое время вы отличаете неподходящего руководителя?

3. Какие небольшие проекты можете поручить для тест-драйва?

4. Как принимают управленческие решения подчиненные вам руководители? Как вы отслеживаете их качество?

5. Как вы сами принимаете управленческие решения?

Системный подход к управлению

Как оценить качество работы руководителя? Конечно, по результатам работы его подчиненных и вверенного подразделения! Но нередко из-за сезонности и других факторов результаты можно оценить только через несколько месяцев. Вероятно, это будут потерянные время, возможности, сотрудники и приобретенные убытки.

Поэтому ориентируйтесь на два маркера:

1. Результаты по конкретным небольшим проектам.

2. Принятые управленческие решения и действия по их реализации на практике.

Кстати говоря, для оценки профпригодности специалиста есть похожий алгоритм действий. В первую неделю работы поставьте перед ним конкретные задачи (нужно подготовить план) и оцените, насколько хорошо он справился – на деле, а не на словах.

Например, пусть интернет-маркетолог разработает лендинг для одной из услуг вашей компании или производимых продуктов. Сразу создаст рекламную кампанию в «Яндекс.Директ» или запустит таргет в соцсетях (в зависимости от рынка). Лучшая характеристика профессионализма маркетолога – количество заявок и стоимость, по которой они получены.

Моя личная история

На работу в мое интернет-агентство вышла руководитель проектов Инесса. Ей начали передавать сразу все клиентские задачи. И, черт возьми, через три недели стало понятно, что она – никакой не руководитель, способна лишь копипастом передавать реплики от клиентов техническим специалистам и обратно.

Но как не хотелось увольнять! Ведь придется представлять клиентам нового менеджера, и жалко потерянного времени на «ввод в курс дел». В то же время опытным путем выяснилась крайне тяжелая обучаемость Инессы. Я утешал себя мыслью: «Еще немного обучить, и все пойдет по плану».

Очевидно, что это было слабое управленческое решение, а то и его отсутствие. Надежда на то, что «как-нибудь все само наладится». Отличный пример того, как не надо делать!

Еще через две недели я уволил Инессу. В итоге она проработала пять недель, когда можно было ограничиться одной. Попытка ехать на «мертвой лошади» и самообман привели к деградации ситуации. Часть клиентов, с которыми работала Инесса, были рассержены, а двое начали поговаривать о смене подрядчика. Исполнители, работавшие «под руководством» Инессы, стали ворчать.

Урок я выучил, с тех пор новый руководитель сначала решает клиентские задачи «под крылом» более старшего/опытного менеджера. Коммуникация с клиентом передается новичку только после прохождения тест-драйва на реальных задачах, первичной оценки его управленческих и профессиональных навыков.

* * *

Вместе с Татьяной, коммерческим директором рекламно-производственной компании, мы составили список специальных проектов для тест-драйва. Отбирали так: с одной стороны, некачественные действия не нанесут ущерба компании, с другой – новоиспеченный начальник отдела маркетинга сможет доказать свою профессиональную пригодность (как в управлении, так и в маркетинге).

Из проектов были выбраны:

• Организовать исследование конкурентов и выработать на его основе список предложений в виде плана.

• Разработать модель оценки удовлетворенности клиентов и протестировать на пяти заказчиках, с которыми не работали год.

• Собрать возражения клиентов и вопросы менеджеров по продажам и организовать обсуждение вариантов их отработки в рамках рабочей группы из представителей маркетологов и менеджеров.