Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Но здесь мы столкнулись с несогласованной политикой управления и развития компании. Я считал, что необходимо больше инвестировать в оборотные средства и передать оперативное управление наемному исполнительному директору. Партнер же рассчитывал, что оперативными вопросами займусь я, а инвестиции будут ограниченными. В результате мы не смогли договориться о продолжении деятельности и свернули проект. Это позволило сохранить отношения.

Тот самый случай, когда при кардинальных расхождениях в принципах нет смысла продолжать партнерство. Боль здесь в том, что принципы можно было обсудить еще до старта проекта. Это позволило бы мне и партнеру потратить время и энергию на другие бизнес-активности.

Пока я работал над этой историей, возникла мысль: «Почему бы не разработать принципы для семьи?» Всем вместе обсудить и договориться – ведь мы партнеры как-никак! Например: говорить друг другу и друг о друге с уважением; избегать нагнетания негатива; помогать друг другу в делах, чтобы формировать самостоятельность, а не «выученную беспомощность».

Жене и детям идея понравилась. О результатах отчитаюсь в одной из следующих книг. Кстати, чек-листы, договоренности, управление ожиданиями я давно использую в повседневной жизни. ☺

Дмитрий, совладелец компании, оказывающей бухгалтерские услуги, при обсуждении с партнерами принципов управления и кадровой политики «вдруг обнаружил», что их мнения кардинально расходятся. Значит, в будущем бесконечные разговоры на повышенных тонах по незначительным вопросам гарантированы.

В этих условиях один из партнеров решил уйти из компании. Его доля была выкуплена. Со вторым партнером Дмитрий все же добился взаимопонимания. Принципы зафиксировали. Четко разделили и прописали, за что отвечает генеральный директор, а за что – финансовый. Работают вместе третий год и экономят до 70 % времени благодаря отсутствию бесконечного обсуждения и споров по одним и тем же вопросам.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark42">История № 37. Как с минимальными рисками проверить, насколько руководитель-новичок умеет хорошо управлять и добиваться конкретных результатов руками подчиненных?

Татьяна, коммерческий директор рекламно-производственной компании, вынуждена «тянуть лямку за двоих» – за себя и «за того парня», отсутствующего начальника отдела маркетинга.

Выгорание было не за горами, но одна мысль о выходе нового человека вызывала у Татьяны ужас: предшественник проработал 3,5 месяца и оставил после себя такой кавардак и проваленные задачи, что ей пришлось месяц работать по выходным, чтобы исправить ситуацию.

Действительно, вновь нанятый руководитель среднего звена или топ-менеджер порой успевает нанести серьезный вред компании, прежде чем удается выявить его истинную профпригодность: слишком много тех, кто «бьет себя пяткой в грудь», заявляя «все сделаю, все могу», а на деле оказываясь посредственным управленцем. И далеко не всегда самое подробное и тщательно продуманное собеседование позволяет увидеть реальные возможности кандидата в руководители (о вопросах, которые важно задать во время собеседования с руководителем, см. в истории № 2).

Лучший способ проверить управленческие компетенции принятого на работу руководителя – сделать это «в бою», на практике, сразу после выхода на работу. Для оценки прикрепите к нему опытного руководителя-наставника, который сможет дать фидбэк о перспективах коллеги по итогам совместной работы. Ущерба новичок большого не нанесет, так как вероятные косяки исправит наставник.

Стандартная «проверка в бою» – дать в управление некритичный внутренний проект и команду из пары человек, которыми новичок будет управлять после стажировки.

Варианты небольших проектов, в зависимости от должности:

1. Начальник отдела продаж – разработать скрипт по продаже сопутствующих товаров и внедрить его в повседневную работу.

2. Управляющий магазином – составить (или доработать) регламент «открытия» и «закрытия» конкретного магазина и внедрить его на практике.

3. Топ-менеджер – вначале поработать на одной из должностей подчиненных ему руководителей и/или передать в оперативное управление лишь одно подразделение.

В дополнение к «небольшому проекту» предлагаю ключевой маркер – наличие и качество управленческих решений руководителя + действия по обеспечению их дальнейшей реализации.

Управленческое решение – это выработка и выбор руководителем варианта действий (включая управленческое воздействие на подчиненных) в зависимости от целей, обстоятельств, участников, ресурсов и иных параметров.

Управленческое решение состоит из последовательности шагов:

1. Увидеть необходимость в принятии управленческого решения – как показывает практика, управленческое мастерство некоторых руководителей не доходит и до этого, они просто не видят необходимость.

2. Получить факты и доступные данные о ситуации.

3. Проанализировать информацию.

4. Выработать варианты решений.

5. Просчитать краткосрочные и долгосрочные положительные и отрицательные последствия каждого варианта.

6. Выбрать оптимальный вариант.