Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Хорошо, давайте проведем мысленный эксперимент. Допустим, интересы сотрудников важнее. В таком случае они вольны в рабочее время заниматься своими делами, выполняя по остаточному принципу лишь те задачи, которые хотят и на которые остается время. Что будет с компанией и бизнесом при таком подходе? Долго ли фирма протянет на конкурентном рынке? Вывод: интересы компании должны иметь больший приоритет по сравнению с интересами сотрудников.

Мысленные эксперименты – одна из важных технологий системного управления, позволяющая, не тратя ресурсы и не неся риски, спрогнозировать конечный результат. Основная напасть российского менеджмента в том, что многие руководители ленятся проводить полноценные мысленные эксперименты. Зачем? Проще развязать активность под девизом «сначала ввяжемся, а там разберемся».

Моя личная история

Когда я начал собственный бизнес, чрезмерно заботился об интересах сотрудников, прямо как Юлия. Люди злоупотребляли моим человеколюбием и… стали часто отпрашиваться в оплачиваемые отгулы, опаздывать, проводить часть рабочего дня, решая личные вопросы.

Интересы компании шли «по остаточному принципу»: выросло время решения задач, поступающих от клиентов; выполнялся объем работ по проектам на 30 % меньше, чем позволяли трудовые ресурсы. Это непосредственно сказывалось на прибыли и рентабельности.

Когда я в первую очередь задумался о собственных интересах и интересах компании, чудесным образом выяснилось, что интересы добросовестных сотрудников тоже учитываются:

• В отгул отправляется лишь тот, кто организует свою работу так, чтобы дело в его отсутствие не пострадало.

• Отгулы – за счет «гуляющей» стороны, переработки – за счет компании.

• Получает повышение тот, кто приносит деньги и качественно управляет клиентскими проектами.

• Своевременно выполненная работа – сразу оплата без задержек.

Сотрудники понимают логику «приоритетов в интересах», если им честно ее озвучивать и с уважением относиться к их интересам, учитывая вкупе с интересами компании.

* * *

Юлия, собственник торговой компании, в какой-то момент не выдержала и, поглощенная эмоциями, гневно высказала неблагодарным сотрудникам «все, что о них думает». За месяц она заменила 12 человек (около 10 % коллектива) из наиболее одиозных «пней-индивидуалистов». Оставшиеся уловили изменение повестки и постепенно стали делать то, что нужно, а не только то, что хочется и приятно. На адаптацию ушло более семи месяцев и, конечно, не обошлось без потерь среди «личного состава».

Сама жизнь внесла коррективы в порядок расстановки приоритетов – Юлия просто не выдержала «пахать за всех», да и бизнес стоял на грани разрушения. Так что на месте сотрудников, которые сейчас находятся в ситуации, когда их цели преобладают над целями компании в ущерб последним, я не расслаблялся бы – долго нежиться не выйдет.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark44">История № 39. Если за какую-то работу (процесс) в компании никто не отвечает, за нее отвечает… барабанная дробь… генеральный директор и собственник! Как с этим жить и что делать, чтобы не захлебнуться в ничейных задачах?

Григорий Алексеевич, генеральный директор производственной компании, был постоянно занят «тушением пожаров», очередь к нему в кабинет занимали за день. И казалось, обсуждали действительно важные и критичные задачи, когда без решения генерального не обойтись.

Почему же большинство собственников и генеральных директоров находятся в вечной оперативке? Что за проклятие такое! На самом деле это секрет Полишинеля, а он прост: если за какую-то работу (процесс) в компании никто не отвечает, за нее отвечает… барабанная дробь… генеральный директор и собственник!

Особенно когда в работе задействованы сотрудники из разных подразделений. Какая же это боль! Никто не виноват, а корабль идет на дно (или как минимум движется по кругу)!

Единственный выход – решение проблемы «ничейной работы-процесса»: найти сотрудника, который «по долгу службы» заинтересован в результате, и сделать его ответственным за результат всей работы. И добиться, чтобы он с радостью согласился на эту роль: дать необходимые полномочия, вместе с ним составить последовательность шагов и обсудить варианты решения типовых проблем.

Показателен пример отсутствия ответственных, с которым пришлось столкнуться Григорию Алексеевичу. «Внезапно» закончились деньги на аккаунте в «Яндекс.Директ» и прекратилась основная рекламная кампания. Продажи в сети торговых точек в тот же день просели на 40 %.

Григорий Алексеевич был вынужден погрузиться в оперативку. Во время разбора полетов ему открылись факты, от которых у любого руководителя появляется то самое «чувство безысходности».

Итак, маркетолог сформировал счет на пополнение рекламного кабинета и отправил его исполнительному директору на согласование. Исполнительный директор согласовал и отправил счет в бухгалтерию. Бухгалтер счет получил, но подумал, что это не срочно. Задал вопрос исполнительному директору, а тот в запарке пропустил запрос.