Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

В итоге каждый формально сделал свою работу хорошо: маркетолог отправил счет в бухгалтерию, исполнительный директор согласовал, бухгалтер спросил. Но результат отрицательный! И никто не виноват!

Добивает факт, что никто из сотрудников, включая исполнительного директора, не увидел проблемы в сложившейся ситуации. Все решили, что это проблема генерального директора. Если никто не отвечает за конечный результат работы-процесса, де-факто ответственность за него несет генеральный директор.

Тренировка управленческой мышцы

1. У каких «проблемных» процессов (повторяющихся действий) нет конкретного ответственного?

2. Что вы будете делать для изменения ситуации?

3. Знают ли остальные участники процесса, что они обязаны предоставлять ответственному необходимую информацию по процессу: статус, сроки, проблемы, а также реагировать на его требования в рамках процесса?

Системный подход к управлению

Процессное управление – технология, которая позволяет выстроить горизонтальные связи между разными исполнителями, минуя их административных руководителей.

Ключевые действия в рамках процессного подхода:

• выделять процессы (повторяющуюся работу);

• зафиксировать ценный конечный результат процесса (например, достаточный бюджет для работы всех рекламных кампаний);

• определить ключевые показатели процесса (например, для процесса «поиск сотрудников»: 2/3 вышедших на работу должны быть подходящими по своим навыкам и компетенциям; затраченное время на закрытие вакансии менеджера по продажам: 40 часов);

• определить владельца процесса и его копий;

• описывать процессы по шагам – регламентировать, создавать чек-листы;

• для каждого шага зафиксировать ответственного за исполнение;

• организовать работу процесса – задача его владельца, который отвечает за качество, соблюдение стандартов и своевременный результат;

• административные руководители помогают подчиненным организовать работу по всем процессам, в которых те участвуют, и решать коллизии, нестыковки, сложные ситуации;

• регулярный аудит, «как процесс выполняется на практике», сбор проблем и идей;

• улучшение процесса, сопровождение и оценка изменений, доработка и корректировка.

Моя личная история

У меня в интернет-агентстве, как и во многих компаниях, была проблема: передача клиентов от менеджера по продажам к руководителю проектов. Обычно менеджер просто сообщал исполнительному директору, что «состоялась продажа». Опираясь на свою память, иногда – историю CRM, менеджер рассказывал о договоренностях и ожиданиях клиента. Исполнительный директор по совместительству исполнял роль начальника отдела руководителей проектов.

Естественно, это приводило к тому, что часть информации об «обещаниях клиенту» и материалы, присланные клиентом заранее, просто терялись. Так возникали неверные ожидания и негатив от клиента в стиле «вы обещали другое» и «я уже рассказывал это вашему сотруднику ранее».

В качестве первого варианта решения я разработал для процесса «передача клиента» чек-лист, в котором фигурировали ключевые моменты, а именно:

• Предварительные пожелания и требования клиента четко сформулированы и зафиксированы (подтверждены по почте)?

• Ожидания клиента известны и сформулированы (и подтверждены по почте)?

• Клиент ознакомлен с «Общим FAQ (ответы на типовые вопросы) для клиентов»? Где, кому и когда подтвердил это?

Что я увидел по факту с помощью чек-листа? Менеджер по продажам заполнял его формально, а исполнительный директор так себе проверял. И это логично – каждый думал, что итоговая ответственность «не на нем».

Помогло решение сделать «владельцем процесса и его копий» исполнительного директора как главного интересанта в качественном результате. С учетом процессного подхода, добиться от менеджера по продажам качественного сбора и передачи информации о клиенте – ответственность исполнительного директора. И спрашивать за результат я стал лично с него. По моей оценке, количество и масштаб проблем, связанных с неверными ожиданиями и потерей информации от клиентов, сократились на 80 %.

* * *

На примере «вовремя не оплаченного счета» я обсудил с Григорием Алексеевичем подход к замыканию процессов (повторяющаяся работа) на конкретных ответственных, чтобы генеральному директору не приходилось это лично контролировать.

Маркетолога сделали ответственным (владельцем процесса) за конечный результат процесса «пополнение бюджета в рекламном кабинете» и дали полномочия запрашивать статус у его участников.

Если маркетолог столкнулся с препятствием, которое не может пре одолеть, должен обратиться к исполнительному директору. Но если и не пытался решить проблему, не заметил ее или не обратился за помощью – будь добр нести ответственность! И главное, что не только пообещали спросить за результат, но и спросили.

Чудеса не заставили себя ждать. Маркетолог все понял; теперь счета оплачиваются вовремя. Контроль минимальный. Все довольны: и маркетолог, и исполнительный директор, и бухгалтер. Так бывает, когда каждому становится ясна его роль и точная сфера ответственности.