Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Если сотрудник требует «ручного контроля» либо вы как руководитель что-то не так делаете (сотрудник не обучен, не знает, не хочет), либо сотрудник не способен выполнять эту работу в силу личностно-профессиональных качеств. Нет смысла «вытягивать за уши» тех, кому всегда требуется бесчисленное множество контрольных точек.

Моя личная история

Добро пожаловать на кладбище нереализованных внутренних проектов в моем интернет-агентстве, направленных на развитие и улучшение. Среди них: интеграция IP-телефонии с CRM «Битрикс24»; разработка типового сайта для сервисных компаний на платформе «1С-Битрикс»; внедрение системы для учета клиентских задач и т. д.

Большинство из них не были начаты или завершены с неприемлемым результатом, потому что не запланировали контрольных точек. Вопрос «какой промежуточный результат?» задавался, только когда я случайно вспоминал о том или ином проекте. Так нередко происходит с проектами, направленными на развитие и улучшение, а не на устранение критичной проблемы. Ведь проблема, в отличие от улучшения, не дает о себе забыть!

Какой результат? Весьма плачевный. Например, по проекту «разработка типового сайта для сервисных компаний на платформе „1С-Битрикс“» разные специалисты выполнили задачи более чем на 430 человеко-часов. Все было готово, но на последнем этапе не хватило одной контрольной точки с моей стороны. В итоге сайт не размещен в каталоге типовых решений. До сих пор жаль потраченных усилий, времени и денег.

По многим внутренним проектам улучшений и развития результат отправлялся «в помойку» либо отсутствовал вовсе. Затраченные ресурсы на внутренние задачи и проекты «вылетали в трубу», не дав положительного эффекта в виде прибыли. А это, напомню, приводит к низкой или отрицательной рентабельности бизнеса. Ведь зарплату все в это время получают исправно!

* * *

Александра, административный директор проектного института, после нашего общения стала использовать контрольные точки по поручениям для линейных руководителей и добавлять их в свой список задач – теперь они не пропускаются. Вместе с линейными руководителями Александра обсуждала, где конкретно должна быть контрольная точка и какой в ней ожидается промежуточный результат.

Линейным руководителям в рамках управления ожиданиями озвучивалось: «В случае обнаружения отклонений в контрольной точке и отсутствия готовности или возможности у исполнителя предпринять энергичные меры для исправления ситуации будет подключаться тяжелая артиллерия – генеральный директор». Александра взяла за правило добиваться от него конкретных действий по отношению к тем, кто нарушает сроки исполнения поручений.

Раз в неделю Александра анализирует список запланированных контрольных точек и выясняет текущий статус по поручениям. По ее оценке, исполнительская дисциплина выросла за счет того, что в четыре раза сократилось количество «фатальных» отклонений (результата нет или он некачественный) в контрольных точках.

Никто не хочет попадать «на плохой счет» у гендира. Одно дело, когда начальство спохватывается о поручении через пару месяцев после дедлайна – кто упомнит, какая у кого была загрузка и что происходило? А значит, всегда можно придумать правдоподобную отговорку! Другое, когда большинство контрольных точек актуализируется каждую неделю. Тут не забалуешь!

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark46">История № 41. Управленческий прием «Расщепить препятствие надвое», или Как руководителю реагировать на оправдания при нарушении договоренностей со стороны подчиненных факторами высокой занятости и действием смежных подразделений?

Подчиненные руководителя розничной сети канцелярских товаров Николая при нарушении сроков выполнения задач и требований к результату взяли за моду говорить о «высокой загрузке», «множестве поручений» и т. д. Николай втягивался в обсуждение обозначенных проблем и… увязал в них настолько, что по итогам беседы еще и уходил с «заданиями» от сотрудников. Как вы считаете, есть в этом случае надежда на то, что работники начнут выполнять задачи качественно и в срок?!

В подобных ситуациях руководителю приходит на помощь прием «Расщепить препятствие надвое». Он применяется, если сотрудник приходит с проблемой, но не с простой, а состоящей из «пачки» разных проблем, к тому же перемешанных. Когда руководитель предлагает решение, сотрудник его опровергает, ссылаясь на последствия других проблем. В процессе обсуждения он скачет от одной проблемы к другой, часто делая это с выгодой для себя.

Суть приема: отделить проблемы друг от друга и обсуждать каждую в отдельности. Препятствие, на которое ссылается сотрудник в виде «перемешанных» проблем, само по себе непреодолимо, поэтому его делят на два и более куска-проблемы, которые по отдельности решаемы.