Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Поэтому я предлагаю осваивать и внедрять технологии системного управления для решения реальных проблем, а не «потому что это правильно». Задача мотивации («зачем оно надо?») решается достижением результата – ликвидацией проблемы. Задача отделения добросовестных сотрудников от бездельников и интриганов («кто как работает?») решается наблюдением за реакцией и действиями, когда все прозрачно и понятно, кто и что должен делать.

С тех пор Григорий Алексеевич использует прием «выделить процесс и ответственного» для решения аналогичных задач и проблем: закрывающие документы по поставкам, исполнение заказа клиента и т. д.

К тому же выяснилось, что офис-менеджер и IT-специалист «выпали» из иерархии и никому не подчинялись, а значит, де-факто генеральный директор был вынужден ими управлять. Теперь официальный административный руководитель этих людей – исполнительный директор.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark45">История № 40. Какая ошибка руководителя при делегировании задач вместо результата приводит к бесполезно потраченному времени и ресурсам на планирование и подробные разъяснения подчиненным?

Административный директор проектного института Александра столкнулась с ситуацией, когда распоряжения генерального директора принимались на исполнение линейными руководителями без каких-либо возражений и даже с одобрением, а через несколько месяцев выяснилось, что ничего не сделано или в качестве результата преподносилось совсем не то, что поручалось. Недовольство генерального директора росло.

Очень распространенная ошибка руководителя и одна из фатальных для успешности делегирования – все подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и… НЕ проверить, как это применяется на практике и двигается дело в «точке промежуточного контроля».

У вас есть уважительные причины, почему не выполнили промежуточный контроль: были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела? В таком случае вы как управленец приняли осознанное решение «провалить» работу и бессмысленно тратить ресурсы!

Исправить и скорректировать действия сотрудника, который без злого умысла вас «неправильно понял» или «пошел не туда», лучше вначале. Это избавит от необходимости переделывать всю задачу «с нуля».

В случае, когда контрольной точки нет, а результат работы вас категорически не устраивает или все осталось на уровне постановки задачи (к ней никто не приступал, так как «был очень занят», мало ли уважительных причин!), сетовать на плохую исполнительность сотрудников бессмысленно.

Низкая исполнительская дисциплина возникает в первую очередь из-за отсутствия или «замыливания» руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надежный человек, тем быстрее должен осуществляться контроль). Как результат – «пустое» (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает «пустым» (бесполезным) весь результат работы и делегирования.

Чтобы исправить ситуацию, «отрабатывайте» контрольную точку на 100 % и требуйте этого от руководителей всех уровней, в том числе от топ-менеджеров. Если работа завалена, «потому что было некогда», и вас об этом, как руководителя, не предупредили, должно следовать наказание.

Иначе вы достаточно быстро окажетесь в кругу «изнеженных» и «избалованных» подчиненных, на которых нет возможности опереться при делегировании, а значит, основную работу за них придется делать вам.

Мало контроля – важно управленческое воздействие по его итогам в случае отклонения. Очень сильно расхолаживает сотрудников, если вы сказали внести исправления/изменения в их работу (речь как о задачах, так и об общих подходах), они это НЕ сделали, а вы как руководитель НЕ проконтролировали. Еще хуже – промолчали, заметив «отсутствие исправления». Следствие: будьте готовы к тому, что в следующий раз подчиненные просто пропустят ваши слова мимо ушей.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка для руководителей и специалистов – оцените, сколько вам требуется контрольных точек и вынужден ли ваш начальник постоянно контролировать одно и то же)

1. Планируете ли вы контрольную точку при делегировании задач подчиненным?

2. Какие факторы вы учитываете при выборе контрольной точки?

3. Вы проверяете промежуточный результат в контрольной точке или она остается «в планах»?

4. Каковы ваши обычные действия, если вы обнаружили отклонения от планируемого промежуточного результата?

5. Как вы убеждаетесь в том, что необходимые корректировки внесены?

6. По итогам взаимодействия в контрольной точке вашим подчиненным требуется меньше контроля в будущем?

Системный подход к управлению

Контрольную точку при делегировании я рекомендую планировать сразу в виде задачи, привязанной к определенной календарной дате или событию. Если держать в голове – однозначно забудете.

В контрольной точке важно не только проверить промежуточный результат, но и воздействовать на сотрудника, если результат не устраивает. Пока не добьетесь, что работа гарантированно выполняется, сразу ставьте следующую контрольную точку.