Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Давайте рассмотрим ситуацию: сотрудник не выполнил поставленную задачу. Руководитель это выясняет через два дня после установленного срока выполнения (дедлайна). На его прямой вопрос: «По какой причине вы не выполнили задачу?» – сотрудник отвечает: «У меня было очень много работы, из-за этого возник перегруз. Невозможно выполнять столько обязанностей!»

Руководитель, получив такую отповедь, чувствует серьезную проблему: если он сейчас не отреагирует, сотрудник начнет дрейфовать в сторону неуправляемости. И в дальнейшем сам начнет выбирать, какие задачи ему выполнять, какие – нет, руководствуясь аналогичными аргументами. В запущенном виде у руководителя рождается опасная мысль «проще сделать своими руками», которая в дальнейшем приводит к «перегрузке операционкой» и выгоранию. Обоснование: нет уверенности, какая задача будет выполнена подчиненным, а какая – нет.

С другой стороны, если потребовать «замолчать и делать свою работу», может оказаться, что человек реально перегружен. Результата в этом случае не будет, зато гарантировано выгорание и/или недовольство специалиста.

Для разрешения ситуации воспользуйтесь приемом «расщепить препятствие надвое». Фраза-оправдание сотрудника звучала так: «У меня было очень много работы, из-за этого возник перегруз. Невозможно выполнять столько обязанностей!» Разбиваем препятствие на несколько составляющих, которые обсуждаются отдельно:

1. Проблема № 1. Сотрудник не уведомил руководителя о том, что «столкнулся с препятствием» (здесь слово «препятствие» используется в смысле помехи) и не может выполнить задачу вовремя. Это проступок, за который сотрудник должен быть наказан. Независимо от того, какими будут остальные проблемы. Разве что в это время человека взяли в заложники и насильно лишили всех средств коммуникации.

2. Проблема № 2. «У меня было много работы». Попросить выписать список решенных задач за конкретный период времени в формате «название, затраченное время, результат». Наверняка окажется, что работы было не так и много. Если же «все задачи полезные», нужно вместе разработать таблицу приоритетов.

3. Проблема № 3. «Невозможно выполнять столько обязанностей». Решается по аналогии с проблемой № 2. Составляем список повторяющихся задач, функций и проектов, оцениваем время, сверяемся с ежедневными рабочими отчетами. Если сотрудник действительно перегружен, руководителю необходимо пересмотреть приоритеты в задачах либо перераспределить сами задачи и обязанности между подчиненными.

Итог применения приема «Расщепить препятствие надвое»: сотрудник наказан за нарушение договоренностей (должен был сообщить, если возникло препятствие во время выполнения задачи). Тем самым оказано влияние на желание повторить это в будущем. Реальные препятствия и проблемы «не были зарыты», а найдены руководителем и решены.

Тренировка управленческой мышцы

(руководителям и специалистам – не получается ли в вашей работе в роли подчиненного, что вы неосознанно смешиваете препятствия?)

1. Как обычно ваши подчиненные оправдывают отсутствие результата или некачественно выполненную работу? Вспомните два-три последних случая.

2. Уместно ли применять в данных ситуациях прием «Расщепить препятствие надвое»?

3. На какие препятствия вы могли бы «расщепить» их оправдания и как разобрать их по отдельности?

4. Потренируйтесь «расщеплять препятствие» при разборе новых управленческих ситуаций.

Системный подход к управлению

Прием «Расщепить препятствие надвое» – яркая иллюстрация того, что многие управленческие задачи могут быть решены с помощью типовых приемов-действий руководителя. Значит, им можно научиться.

Чтобы знание приема стало навыком (автоматические действия), его необходимо целенаправленно тренировать на практике – регулярно использовать, разбирая реальные ситуации с подчиненными.

Создайте внутреннюю программу обучения для руководителей всех звеньев компании, собрав в ней управленческие приемы и алгоритмы (как написать регламент, принимать выполненную задачу, планировать работу сотрудников). Добавьте примеры, сопровождайте освоение на практике.

Моя личная история

Я уже рассказывал в истории № 22, как системные администраторы полтора часа настраивали программы на компьютере сотрудника, а тот в это время ничего не делал, но засчитал время простоя себе в качестве рабочего.

Когда я спросил сотрудника: «Почему ничего не делал?», – он ответил: «Я же не мог работать, компьютер был занят в рабочее время».

Я расщепил это препятствие на три части:

• не предупредил – проступок (поскольку четко сформулированного правила не было – ограничился устным предупреждением);

• не мог работать (задачи можно выполнять не только на компьютере, и тем более руководителю, коим был мой подопечный) – про ступок;