Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

• системные администраторы делают настройки в рабочее время – обсудили варианты переноса некоторых технических работ на нерабочие часы.

У человека вопросов не возникло. Остальному коллективу я рассказал о ситуации в обезличенном виде в качестве учебного примера. Добавил отдельный пункт в общий регламент для сотрудников на окладе в следующем виде:

• Коллеги, необходимо заранее планировать свои задачи, а также потенциальные простои в работе. О них необходимо заблаговременно (как только возможно) предупреждать непосредственного начальника и исполнительного директора.

• Если простой случился, сразу сообщайте об этом исполнительному директору или замещающему его лицу.

• Если простой сотрудника обнаруживается лишь «по факту», то его время не учитывается как рабочее.

• То же касается ситуаций, когда сотрудник ждет завершения работы системных администраторов: его задача – позаботиться об альтернативных способах выполнения своих задач, а если такой возможности нет, обсудить ситуацию с вышестоящим руководителем.

После того как использование приема «Расщепить препятствие надвое» стало моим навыком, сотрудники предсказуемо начали меньше «косячить» и лучше признавать проблемы в своих действиях, а не искать их где-либо еще.

* * *

Мы с руководителем розничной сети канцелярских товаров Николаем разобрали несколько типовых «оправданий» подчиненных. Затем я дал ему попрактиковаться, после чего снова обсудили промежуточные результаты, внесли небольшие дополнения и корректировки в переговорную тактику.

В итоге Николай прекрасно освоил прием «Расщепить препятствие надвое». По его словам, через три месяца ситуации, когда сотрудники «ссылались на внешние обстоятельства» без объективных причин, прак тически сошли на нет.

Надо заметить, что изначально Николай высказывал скепсис о полезности и применимости системного управления. Его сомнения рассеяли результаты, полученные на практике. Николай активно взялся за освоение инструментов системного управления: научился делать удобные и качественные чек-листы и регламенты; перевел работу с задачами в специализированный сервис; внедрил базовые элементы проектного и процессного управления. Но это уже другая история.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark47">История № 42. Каких сотрудников лучше брать на работу в малом и среднем бизнесе: «перспективных» или «зубров»?

Василий, собственник сети мебельных магазинов, требовал находить менеджеров в торговые точки из людей с аналогичным опытом работы не менее пяти лет. Это был главный критерий отбора для HR-менеджера. Искать приходилось долго, а вышедшие на работу «зубры» со скрипом переучивались на стандарты компании и были плохо управляемы.

При подборе сотрудников в малом и среднем бизнесе имеет смысл брать людей с потенциалом, чтобы «выращивать», вместо того чтобы искать «звезду» – эксперта. Перспективным сотрудникам легче привить корпоративную культуру, подстроить их под особенности бизнес-процессов в компании. Да и платить надо меньше. Суперэксперты актуальны скорее для крупных компаний, корпораций и холдингов или в качестве ведущих специалистов.

Есть один нюанс: желательно, чтобы в компании имелся сотрудник, который будет направлять и сопровождать развитие новичка в нужном стратегическом направлении. Для этого создайте программу адаптации и обучения + + закрепляйте за человеком наставника – того, кто умеет, знает, качественно выполняет свою работу и лоялен компании.

Чтобы найти человека «с потенциалом», рекомендую придерживаться трех критериев при отборе кандидатов:

1. Наличие базовых компетенций в предметной или смежной области. Это самый НЕкритичный пункт: наработать компетенции можно довольно быстро, с учетом п. 3. Исключением являются технические профессии: инженер, проектировщик и т. п. Для них базовые компетенции, полученные в вузе или на предыдущем месте работы, – индикатор серьезности в выборе профессии и наличия необходимых знаний. Не рекомендовал бы брать сразу на руководящие должности тех, у кого нет реального опыта управления людьми – вначале проверьте их в роли специалистов (как это сделать, см. историю № 26).

2. Обладание личными качествами, требуемыми для должности и профессии. Например, если у руководителя отсутствует такое качество, как требовательность, он будет учитывать преимущественно личные интересы сотрудников в ущерб интересам дела и компании.

3. Способность быстро адаптироваться к новому (готовность отказаться от старого не менее актуальна). Умение быстро обучаться и осваивать новое (и явное желание этим заниматься), как и умение применять полученные знания на практике с явным и быстрым прогрессом в результатах (без этого НЕ будет роста, одно бесконечное «притягивание за уши»).