Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Верно говорят: чтобы узнать реальные качества и возможности человека, надо проработать с ним несколько месяцев. А вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительно быстрее: дать новичку сразу конкретное задание на неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами, найдите экспертов, которые сделают это за вас).

Например, вы решили нанять перспективного человека на должность менеджера по продажам. Отправляйте его сразу на звонки (чтобы прослушать записи разговоров). Если через три дня у него не получается налаживать хотя бы базовую коммуникацию в разговоре с потенциальными клиентами, ключевое качество «коммуникативность» отсутствует, и от человека вряд ли будет толк.

Чтобы проверить, как работает руководитель, дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например: внедрить CRM; разработать и внедрить стандарты обработки обращений клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса. Кто не смог разбить работу на мелкие этапы и найти общий язык с сотрудниками, не обладает базовыми качествами и вызывает большие сомнения.

Подробнее о проверке сотрудника в бою см. в истории № 37 «Как с минимальными рисками проверить, насколько руководитель-новичок умеет хорошо управлять».

Тренировка управленческой мышцы

1. По каким критериям вы сейчас подбираете сотрудников в компанию/ подразделение?

2. На что больше обращаете внимания – на способность к обучению и освоению нового или длительный опыт работы?

3. Есть ли список минимальных личностных качеств, которые требуются на этой должности?

4. Есть ли у вас проверочное задание для сотрудников?

5. Как вы оцениваете вышедших на работу новичков?

Системный подход к управлению

Чтобы выстроить систему подбора сотрудников и их «проверки в бою», необходимо формализовать (зафиксировать) ключевые требования (личностные и профессиональные качества, опыт и навыки), критерии оценки и заранее подготовить тестовые задания.

Согласитесь, нередко бывает так, что собственник желает видеть одних кандидатов, HR-менеджер ищет других, а руководитель отдела просит в команду третьих.

Чтобы привести к общему знаменателю ожидания от кандидатов, рекомендую разработать регламент по поиску сотрудников и отдельные таблицы-документы для конкретной должности: требования к навыкам и качествам, типовой план ввода в должность с «проверкой в бою».

Это позволит не только синхронизировать ожидания от кандидата всех заинтересованных сторон, но и делегировать HR-менеджеру подбор сотрудников.

Моя личная история

К сожалению, простая идея «искать людей с потенциалом» пришла мне в голову не сразу, а после ряда трагических и дорогостоящих просчетов. Ко мне на работу выходили либо сверхквалифицированные, которым не были интересны «обычные задачи», имевшиеся в нашей компании, либо «тотальные бездельники», чья истинная сущность выяснялась через два-три месяца – ведь у меня не было «проверки в бою».

Ситуация с подбором кадров улучшилась, когда я задался вопросом: «Реально ли объективно оценить потенциал развития кандидата?» Я сформулировал для себя четкие критерии и зафиксировал их в алгоритме по поиску сотрудников. Предлагаю во время собеседования:

• оценить прежний опыт кандидата;

• наблюдать, как он реагирует на новую для него информацию;

• дать тестовое задание, в котором нужно решить новую для человека задачу.

О гибкости ума и потенциале развития/обучения кандидата свидетельствуют:

• Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и нигде не достигает подлинного искусства). Если это руководитель, он однозначно должен интересоваться технологиями управления.

«Переключается» и «мечется» – про разное. Если человек меняет предметную область раз в пять лет, это не критично, а если каждые полгода, брать на серьезную должность не стоит.

• Опыт перехода между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что нужны вашей компании.

• Практика развития компетенций «с нуля» (если есть, оцените, до какого уровня).

• Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком большого мнения о себе считают, что они и так все умеют, поэтому склонны не прислушиваться к другим и не стремиться изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.

• Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов).

• Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.

• Навык мониторинга профессиональных тематических блогов и мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике.

• Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение/внедрение найденного решения в жизнь.