Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

В тот момент я счел поведение коллектива предательством – ничего себе семья! Я для них старался, как мог, создавал хорошие условия, шел навстречу во всем, а они мне так отплатили!

Ушло несколько недель, пока моя сердечная рана зарубцевалась. Тогда я решил раз и навсегда: не хочу, чтобы сотрудники меня любили и уважали, а хочу, чтобы они выполняли свои функции сполна и качественно делали работу.

Сейчас я благодарен тому коллективу – с помощью чата он вернул меня к реальности из грез о «семейной атмосфере» быстрее, чем я сделал бы это сам.

Когда я перестал испытывать нужду в «хороших отношениях», стало значительно легче требовать качество в работе и соблюдение правил. С уважением к людям, но бескомпромиссно. Со временем я, к своему удивлению, обнаружил, что люди относятся к такому руководителю лучше, чем к тому, кто строит «семейную атмосферу» за счет интересов компании и дела.

* * *

Светлана, владелец сети сервисных центров, тоже пересмотрела свои желания и скорректировала поведение. Отказ от «семейственности» позволил сформировать жесткие требования к качеству выполняемых обязанностей и, главное, добиться их реализации на практике.

Да, возможно, Светлану не очень любят сотрудники, а с мечтой о «семейной атмосфере» пришлось расстаться. Зато спустя два года она может позволить себе работать не более четырех часов в день три дня в неделю.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark49">История № 44. Как ценность «Делай не ПОТОМУ что, а ДЛЯ ТОГО чтобы» помогает руководителю избежать усугубления проблем и достигать результата?

Леонид, руководитель холдинга, при отсутствии результатов впадает в состояние бешенства – громко ругается, кричит на топ-менеджеров и руководителей подразделений. Это повторяется от совещания к совещанию, но не улучшает результат работы сотрудников: они адаптировались. Безусловно, «выпускание пара» имеет определенный терапевтический эффект для самого Леонида. Но это ли цель?

Одна из ключевых ценностей, на которую я рекомендую ориентироваться руководителю в повседневном управлении подчиненными, – «поступай не потому что, а для того чтобы» (Владимир Константинович Тарасов, ценности Таллинской школы менеджеров). Давайте ее разберем.

Делать «потому что» – значит следовать эмоциям, реагировать на действия или слова человека, фактически – быть управляемым. Избавиться от этой привычки непросто: самому себе легко объяснить и обосновать реакцию внешними обстоятельствами. Можно не задумываться и просто сказать: «Это не я, это… такой, – ая, – ое» («не я ору на подчиненных, а они меня вынуждают так делать, потому что постоянно ведут себя как раздолбаи»).

Например, сотрудник допустил ошибку, и руководитель отчитывает его, как маленького ребенка – делает «потому что». Это помогает локально, в качестве эмоциональной разрядки: выговорился и остыл. А что будет с подчиненным? Он ведь может обидеться, демотивироваться или еще хуже – в повседневной работе перейдет на взаимодействие в роли «ребенка» и адаптируется к выволочкам. Про таких говорят: «В одно ухо влетело, в другое вылетело».

Делать «для того чтобы» – значит выбирать действия, которые помогают достижению цели. Для этого требуется осмыслить свою цель. Иначе чего достигать?

Цель сформулировать не так просто, как кажется на первый взгляд. Руководителю необходимо учесть и пользу дела, и наличие ресурсов, цели компании и подразделения, внешние обстоятельства, а также иные факторы. Недаром умение «формулировать цель» – важный навык руководителя. К тому же требуется напрягать мозги и тратить энергию.

Возвращаемся к примеру с отчитыванием сотрудников. Как действовать «для того чтобы»? Сформулировать цель, например «найти причину ошибки, чтобы исключить ее повторение в будущем».

Дальнейшие действия руководителя подбираются в зависимости от ситуации: обучить, скорректировать регламент, поставить контрольную точку; разобрать, какие действия сотрудника привели к ошибке, и, возможно, наказать его, если ошибка – результат проступка.

Рекомендуемое упражнение для руководителя на каждый день – время от времени в процессе работы задавать себе вопросы:

• Для чего я это делаю?

• Какую цель планирую достичь?

• Эти действия действительно помогут прийти к цели?

• Есть ли более эффективные действия?

Кстати, переходить от планов по достижению цели к реализации и конкретным шагам – еще один важный навык руководителя. Без него постановка целей превращается в нескончаемые размышления и рассуждения.

Тренировка управленческой мышцы

(руководителям и специалистам полезно оценить свои действия в роли подчиненного)

1. Вспомните вашу реакцию на недавние ситуации, когда вы остались недовольны результатами работы подчиненных.

2. В каких случаях вы действовали «потому что», а в каких – «для того чтобы»?

3. Как можно приблизить ваши действия к «делай для того чтобы»?

Системный подход к управлению