Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Далеко не все случаи, с которыми сталкивается руководитель, могут быть описаны в виде четких инструкций. Чтобы управленец самостоятельно находил решение, которое принесет пользу делу в краткосрочной и долгосрочной перспективе, надо разрабатывать ценности и принципы («делай не потому что, а для того чтобы» – хороший пример одной из них).

Ценности или принципы, скачанные из интернета, бесполезны. Добавляйте лишь те, которые прожиты и выстраданы. Подкрепляйте их примерами для конкретных должностей и ситуаций, с учетом специфики вашего бизнеса.

Чтобы ценность была выстрадана, ее необязательно изобретать самому. Достаточно того, что при ее прочтении вы видите сотни ситуаций, в которых она помогла бы действовать лучше.

Рекомендую статью «Двенадцать ценностей Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова»: http://openstud.ru/blog/for-businessmen/management-and-life-values/. Возможно, вы найдете в ней еще несколько ценностей, который помогут принимать более качественные управленческие решения.

Моя личная история

На мой взгляд, я хорошо освоил ценность «действуй не потому что, а для того чтобы» и стал руководствоваться ею как минимум в большинстве бизнес-вопросов, включая управленческие. Но недаром говорят, путь к совершенству – длиною в жизнь.

В один прекрасный день я заметил, что иногда у меня возникает подобие чувства обиды во время переговоров с потенциальными клиентами. Это происходило, если люди оценивали мои компетенции в системном управлении не так, как хотелось бы мне. «Значит, я для них неподходящий консультант», – с легким раздражением-обидой думал я и старался завершить переговоры о сотрудничестве.

Было непросто признаться самому себе, что моя обида – типовая реакция в стиле «потому что» (здесь, кстати, помогла еще одна ценность Таллинской школы менеджеров В. К. Тарасова: «Говори себе правду»).

Для трансформации своего «потому что» в «для того чтобы» я ответил себе на следующие вопросы:

• Какой цели я хочу достичь? Начать работу с новым клиентом.

• Как в ситуации сомнений у клиента действовать, исходя из моих целей? Узнать, в чем причина сомнений. С их учетом подробно рассказать о возможных форматах работы и результатах. Дать клиенту возможность самостоятельно сделать вывод, будет ли ему полезна работа со мной.

Понять «что необходимо» – одно, сделать – совсем другое. Пришлось приложить усилия к изменению привычки и поработать над собой. Дается это на практике непросто, но рано или поздно количество повторений переходит в качество – новый навык.

Теперь я без каких-либо обид уточняю, в чем конкретно есть сомнения и возражения, целенаправленно с ними работаю. Выяснилось, что большинство сомнений клиентов – не низкая оценка моих профессиональных знаний, а проекция неудачного опыта работы с другими консультантами или отсутствие понимания, как я могу помочь в конкретной ситуации.

Результат подхода «для того чтобы» не заставил себя ждать: я начал работать с несколькими новыми клиентами из числа «сомневающихся». Наглядный пример, когда «для того чтобы» помогает прийти к цели, а «потому что» – мешает.

* * *

К сожалению, на момент написания этих строк Леонид, руководитель холдинга, не изменил свои привычки. Он по-прежнему на повышенных тонах общается с подчиненными и только присматривается к системному управлению.

Буду оптимистом. Встречаясь с Леонидом, я отметил для себя, что он очень умный человек. Уверен, рано или поздно задача достижения результата («для того чтобы») возьмет верх над эмоциями («потому что»).

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark50">История № 45. «Управленческие весы», или Как предотвратить перекосы, превращающие отношения руководителя и подчиненного в отношения кредитора и должника?

Никита, собственник компании – поставщика строительных материалов, во время одной из наших встреч поднял важный вопрос: «Очевидно, есть конфликт между интересами компании и сотрудника. В какой момент потенциал этого конфликта в отношениях с конкретным сотрудником становится опасным для руководителя и компании? Где критическая точка?»

Предлагаю представить связь интересов руководителя и сотрудника в виде «управленческих весов». На одной чаше – блага, которые дает компания (деньги, профессиональный рост, коллектив, бесплатные обеды, возможность дистанционной работы и т. д.). На другой – ограничения и требования, которые к сотруднику предъявляются.

Когда человек и компания договорились о совместной деятельности, это своего рода точка равновесия. Но перекоситься в ту или иную сторону «весы» могут буквально на следующий день. Если одна из чаш «управленческих весов» перевешивает сильно, возникает критическая точка.