Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Это позволило провести «чистку» в клиентском отделе среди «старичков» и привлечь более профессиональных сотрудников с рынка труда. По оценке Никиты, конфликтных ситуаций, возникающих из-за разницы между интересами сотрудников и компании, стало на 60 % меньше. Время, которое раньше собственник тратил на «разруливание» разногласий, теперь инвестировано в стратегическое управление компанией.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark51">История № 46. Как руководителю получать откровенную обратную связь от подчиненных и при этом не потерять свой авторитет?

Арина, руководитель HR-отдела, столкнулась с ситуацией, когда подчиненные саботировали ее распоряжения либо, словно «дуболомы», выполняли четко «от и до». Как следствие, на достижение результатов тратились чрезмерные усилия или результаты отличались от ожидаемых. Генеральный директор компании начал высказывать недовольство ситуацией в отделе Арины.

Часто ли вам встречался руководитель, который требует беспрекословного подчинения от сотрудников, не давая им возможность высказать идеи и свои предложения?

Во-первых, шеф может так делать потому, что боится потерять управляемость (вдруг все сотрудники начнут требовать участия в принятии решения?), поскольку не различает этапы:

• сбор вариантов и предложений;

• выбор окончательного варианта – принятие решения;

• последующая реализация решения.

Как не смешать все в кучу, рассказано в истории № 34 «Когда сотрудников необходимо вовлекать в поиск и разработку решения…». А сейчас представляет интерес другой вариант.

Во-вторых, руководитель нередко боится потерять свой авторитет из-за того, что ему скажут обратную связь. С мыслью «вдруг сотрудники найдут изъяны/недостатки в поставленной задаче или в предложенном алгоритме ее решения?!» управленец не дает подчиненным сказать ни слова, а отправляет немедленно исполнять.

Однако результат получается противоположный – руководитель теряет авторитет из-за формулы, заложенной на уровне жизненного опыта у любого человека: кто применяет чрезмерную силу там, где результата можно добиться более простыми методами, едва ли может считаться профессионалом (равносильно неэффективному управлению).

Более того, без обратной связи от исполнителей выполнение задачи порой приводит к негативным последствиям вместо ожидаемой «пользы делу». Ведь не были предложены более эффективные варианты решения, не обсуждены риски и возможные ошибки.

Помним и о человеческом факторе. Профессионалы, которые не участвовали в обсуждении вариантов решения, но вынуждены его выполнять, конечно, станут работать хуже. Стоит ли говорить, что такой подход демотивирует профессионалов, и вскоре в команде руководителя оказываются «исполнители приказов»?

Вывод однозначный – для качественного выполнения работы обратная связь сотрудников нужна как воздух! Однако как именно поступать руководителю, чтобы не потерять авторитет, а приумножить его, собирая обратную связь у подчиненных?

1. Не позиционировать себя как эксперта во всем и допускать возможность ошибки в собственных действиях (считать это нормальным: «кто не ошибается, тот ничего не делает»). Не будет разрыва между «быть» и «казаться», где обычно и наносится удар по авторитету со стороны уязвленных специалистов.

2. Выяснить, какие сотрудники обладают теми или иными качествами и компетенциями, актуальными в конкретной ситуации для решаемой задачи (это поможет с большей вероятностью услышать важную обратную связь и предложения).

3. Готовность изменить свою точку зрения на способ выполнения задачи (и даже на ее актуальность), опираясь на новые факты или данные, полученные во время обратной связи. Чем больше задач в подразделении будет выполняться эффективно, тем выше будет авторитет руководителя – внутри подразделения и за его пределами. Хорошая профилактика – не принимать решение заранее, до консультации с экспертами. И позиционировать свой вариант как один из возможных.

4. Готовность НЕ менять свою точку зрения по итогам обратной связи и нести ответственность за принятое решение – брать ответственность на себя за результаты подразделения перед вышестоящим руководством. Важно донести, что обратная связь будет услышана и проанализирована, но итоговое решение остается за руководителем и не будет приниматься голосованием.

5. При организации сбора обратной связи руководствоваться правилом: не согласен – критикуй, критикуешь – предлагай, предлагаешь – делай, делаешь – отвечай. Это позволит избежать неконструктивной критики.

Тренировка управленческой мышцы

(подсказка руководителям и специалистам – оцените, насколько конструктивно вы даете обратную связь из роли подчиненного)

1. Как вы обычно взаимодействуете с подчиненными, когда необходимо выполнить новую задачу: требуете немедленно приступить или собираете идеи и предложения?