Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Например, сотрудник вышел на работу и увидел, что требований много, а зарплата по факту ниже рынка (сильный перекос «управленческих весов» в пользу компании) – конфликт интересов сотрудника и компании обострится, и скорее всего сотрудник покинет фирму.

С другой стороны, сотрудник, работающий в прекрасных условиях, но «через пень-колоду» – не соблюдает правила, стандарты и сроки выполнения задач; отлынивает от работы (сильный перекос «управленческих весов» в пользу сотрудника), – скорее всего, будет уволен.

Задача руководителя – поддерживать «управленческие весы» в равновесии (интересы компании и интересы сотрудника) для каждого подчиненного. Что будет на чашах, зависит от мотиваторов и личностных качеств конкретного человека.

Если компания слишком много дает сотрудникам, она будет успешна только на бурно растущем рынке. Если дает слишком мало – квалифицированные и добросовестные люди в ней не задержатся. Выход «управленческих весов» из состояния равновесия является стартом движения к точке обострения конфликта интересов компании и сотрудника.

Если дисбаланс в «весах» вовремя не заметить, это приведет к обманутым ожиданиям, взаимным обвинениям, разногласиям и, как следствие, – к бесконечной борьбе или завершению сотрудничества.

На всякий случай напомню, что у руководителя нет задачи исправлять перекосы на «управленческих весах» любой ценой. Если компания уже дала максимум сотруднику, а тот недостаточно «кладет» на чашу «управленческих весов» в силу профессиональных и/или личностных качеств, скорее всего, предприятие не подходит этому человеку.

Если вы специалист и заметили, что ваш руководитель допускает перекосы в «управленческих весах», не спешите начинать борьбу или уходить. Обдумайте разные варианты, чем лично для вас можно уравновесить перекос – что «убрать» с чаши компании или «добавить» на вашу.

Приходите к руководителю с конкретными предложениями. А вдруг он считает, что перекос в вашу сторону? Уверен, состоится очень полезный разговор для синхронизации оценки текущей ситуации и дальнейших совместных действий.

Тренировка управленческой мышцы

(для руководителей и специалистов – оцените состояние «управленческих весов» из роли подчиненного)

1. Представьте «управленческие весы» для ключевых подчиненных. В каком состоянии они сейчас находятся?

2. Чья чаша сильно перевешивает (компании или сотрудника)? Как долго? Почему?

3. Что необходимо сделать для приведения «управленческих весов» в состояние равновесия?

Системный подход к управлению

Задача руководителя – установить баланс между тем, что дает компания и руководитель сотруднику, и тем, что дает сотрудник компании и делу. В идеале следует давать сотруднику немного больше, но без возникновения сильного «перекоса».

У руководителя есть обязанность регулярно анализировать состояние «управленческих весов» для подчиненных. С этой целью удобно использовать табличную форму. Распределите между чашами сотрудника и компании краткосрочные и долгосрочные преимущества, а также недостатки. Таким образом вы не только выясните положение весов на данный момент, но и сможете составить план по их уравновешиванию.

Важно помнить, что преимущества переходят в недостатки и наоборот – в зависимости от мотиваторов и целей сотрудника, а также стратегии и планов компании.

Моя личная история

Когда 10 лет назад я начинал путь собственника бизнеса, меня бросало в крайности: то непрерывный поток поблажек сотрудникам, то жесткие требования без компенсаций. Перевесы и резкие изменения «управленческих весов», кроме выбивания бездельников, приводили и к уходу из компании хороших специалистов.

«Дерганье» весов появляется в результате резких действий по их уравновешиванию. Логика примерно такая: «Совсем расслабились? Сейчас я вами займусь кардинально!» Вывод: если возник серьезный перекос, уравновешивать надо постепенно. Но лучше вообще не допускать перекоса.

Когда я представил свои отношения с сотрудниками в виде «управленческих весов», это позволило минимизировать резкие «скачки», возникающие как из-за «накопления выгод одной стороны», так и из-за попыток уравновешивания «за один день».

В глазах подчиненных мои действия обрели последовательность. Представьте, как воспринимают руководителя, хаотично мечущегося от одной крайности к другой? Стало меньше случаев подачи «внезапных» заявлений об уходе от ценных для компании специалистов.

* * *

Никита, собственник компании – поставщика строительных материалов, после нашей беседы стал использовать модель «управленческих весов» при формировании системы мотивации для сотрудников и требований к формату и качеству их работы.

Например, для менеджеров по работе с клиентами ввели компенсацию за использование личного автомобиля и увеличили на 20 % премиальную часть (добавление в пользу сотрудника). При этом были введены жесткие требования к стандартам работы: подтверждение договоренностей, проведение встреч и переговоров, решение проблем и ответы на запросы клиентов (добавление в пользу компании).