Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

2. Как вы реагируете в случае неконструктивной критики со стороны подчиненных?

3. Как вы реагируете на «обиды» сотрудников в стиле «почему мою точку зрения руководитель не учел»?

4. Позиционируете ли вы себя в качестве «непогрешимого эксперта»? Есть ли опасения «оказаться неправым»?

5. Вы готовы изменить свою точку зрения на решение, если услышите конструктивное предложение?

Системный подход к управлению

Навык руководителя «сбор и обработка обратной связи от подчиненных» важно применять не только при постановке задач, но и в регулярных беседах. На ежемесячных встречах с каждым подчиненным руководителю необходимо:

• сверить ожидания;

• оценить состояние «управленческих весов»;

• проанализировать и оценить тенденции в работе сотрудника и достигнутых результатов;

• анализировать, как изменились мотиваторы у человека.

Отработка навыка «сбор обратной связи от сотрудников» должна быть частью базовой программы обучения и адаптации для управленцев всех уровней.

Моя личная история

Долгое время я воспринимал любое замечание или реплику исполнителей на предложенный мною метод решения задачи в качестве «подкола» и покушения на мой авторитет.

Это привело к тому, что регулярно возникали следующие ситуации:

• Задача ставилась «скомканно», чтобы сотрудники не успели возразить. Качество результата страдало. Количество переделок росло.

• Задача ставилась чрезмерно «директивно», без необходимости, что автоматически ставило подчиненных в позицию «дуболомов» (как сказали, так и сделаем). Любые отклонения от плана тормозили работу, а результаты получались формальными.

• Во время постановки задачи возникал конфликт: меня выбешивала неконструктивная критика в формате «это невозможно!», «это бред!» и т. п. Вся энергия канализировалась в перепалку, ее остатков не хватало на качественное выполнение работы – и у меня, и у подчиненных.

Снова пришлось поработать над собой. Работал в несколько этапов. Со временем изменилась степень осознания и понимания проблемы. Сейчас, когда я пишу эту книгу, ни в коем случае не считаю себя «экспертом-всезнайкой», который не ошибается и знает единственно верный вариант решения всех управленческих задач.

Уверен, на любом из проводимых мною корпоративных тренингов найдется человек со знаниями и опытом в локальном вопросе и на узком участке, превосходящими мои. Несколько лет назад один заказчик тренинга сообщил в предварительной беседе, что хотел бы отдельно проработать тему «эмоциональный интеллект» (понимание чувств, мотивации, эмоций – другого человека и своих).

Конечно, я слышал об эмоциональном интеллекте и ранее. Но вместо того, чтобы включить эксперта с позицией «я и так все хорошо знаю», более подробно проработал тему и прочитал знаменитую книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ». Что и вам рекомендую сделать.

Сбор и обработка информации и обратной связи от сотрудников, клиентов, партнеров, других экспертов, близких – основа для профессионального и личностного развития не только руководителя, но любого специалиста.

После того как я перестал считать реплики и предложения от сотрудников покушениями на мой авторитет, конфликты исчезли из моей практики, а принимаемые на основе обратной связи решения помогают получить более качественный результат.

* * *

Арина, руководитель HR-отдела, постепенно скорректировала свой подход к сбору предложений и идей от подчиненных специалистов. В первую очередь она перестала считать себя «экспертом во всех вопросах и на все времена».

Неконструктивную критику пресекла, зафиксировав правило о необходимости альтернативных предложений или конкретных фактов при высказывании критической обратной связи. Отношения Арины с подчиненными выровнялись и стали гораздо ближе к командной работе. Качественно вырос и результат работы отдела.

Один из семи специалистов продолжил заниматься критиканством и негативил. Арина приняла решение о прекращении сотрудничества с этим человеком. Я полностью с ней согласен: если критиканство – стиль жизни, а разъяснения, обучение и управленческое воздействие не помогли, необходимо расставаться.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark52">История № 47. Почему руководителю трудно изменить сложившееся «право обычая», или Как преодолеть сопротивление сотрудников нововведениям?

«Право обычая» не так просто изменить. Евгений, собственник компании – эксклюзивного дилера промышленного оборудования, обнаружил, что менеджеры по продажам через три-четыре недели после внедрения CRM вновь перешли на Excel-таблицы. Даже руководитель отдела продаж категорически не желал работать по-новому.

Такую позицию понять можно: когда человек осваивает что-то новое, он теряет прежнее удобство и вынужден выходить из зоны комфорта. Но существует ли более весомый аргумент?