Стратегия вверх тормашками. Нестандартный подход к маркетингу для малого и среднего бизнеса, который сэкономит вам деньги, время и нервы

4. Преимущества, которые получают другие. Да-да. Мы альтруисты и готовы вести себя нечестно, если это пойдет на пользу кому-то еще. Более того, в таком случае человек склонен расценивать свой поступок как благородный, ведь он лично ничего не получает от обмана.

5. Нечестное поведение других. Если мы видим, как менеджер по закупкам в нашем кабинете постоянно получает дорогие подарки от клиентов, в груди вскипает возмущение: «А почему ему можно, а мне нет?»

6. Истощение. Усталому, голодному, замученному дедлайнами сотруднику сложнее найти силу воли и отказаться от выгодного предложения.

7. Креативность. Творческие люди способны увидеть большее число вариантов развития ситуации. Вспоминаем Остапа Бендера, знающего четыреста способов отъема денег у населения.

Кстати. По данным того же Ариэли на вероятность мошеннических действий никак не влияет ни сумма, которую можно заработать, ни вероятность быть пойманным. Звучит странно. Но, в целом, да – я либо беру откаты и тогда каждая копеечка в счет, либо считаю это в принципе неприемлемым.

Проблема лишь в том, что руководство практически никогда не знает, какой же тип поведения избирают сотрудники компании.

Однажды я прилетел на крупный завод в одном из российских регионов. К концу первого дня, после пяти интервью я знал лиц, выводящих деньги из компании, и схему, которой они пользовались. Получив эту информацию, собственники были, мягко говоря, неприятно поражены.

Естественно, выбран яркий пример. Но его нельзя считать исключением. Директор полагает, что обладает всей информацией о деятельности компании. Тем не менее существуют проблемы, которые находятся в его «слепой зоне». Причины снижения эффективности, бюрократия, конфликты между подразделениями, наличие free raider-ов, упущенные возможности развития, хищения – о ряде аспектов ситуации в компании часто лучше осведомлены сотрудники. Для директора проблема долгое время остается невидимой.

Надежда, что нехватка информации восполнится за счет инициативы «снизу», то есть сотрудник сам придет к руководителю, ничтожно мала.

• В силу субординации круг лиц, имеющих доступ к СЕО, весьма ограничен.

• Свои ошибки, если уж они остались незамеченными, принято скрывать, а доносить на коллег в российской корпоративной культуре не принято.

• Кто-то находится под влиянием дружеских отношений, кто-то считает, что у него есть лишь подозрения, а не формальные доказательства, кто-то просто боится, что на следующем же совещании генеральный директор прилюдно сошлется на него как на источник информации.

• Об успехах и достижениях обычно сообщают сразу. Неизвестная информация скорее всего будет касаться проблем. А принести «черную весть» по собственной воле непросто. За такое награждают редко. А горевестников не любят.

Подытоживая, риски для сотрудника реальны, а вот награды эфемерны. Подавляющее большинство генеральных директоров, услышав информацию, помрачнеют и вызовут курирующего заместителя для уточнения. Хорошо, если не устроят очную ставку. Вполне возможна ситуация, что никакого решения принято не будет, информация рано или поздно всплывет наружу, а человеку еще жить и работать в этом коллективе.

В конечном итоге все заканчивается тем, что сотрудника посещает мысль: «В конце концов, это что, моя компания? Почему я должен волноваться о ней больше чем собственник или СЕО?» С этой мыслью он позволяет ситуации развиваться своим чередом. А проблема остается невидимой для директора.

Конечно, руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» имеется в виду текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые результаты. И директору, и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. Провести такую беседу сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который трудно вести обоим собеседникам.

• Стиль управления ряда руководителей в принципе не подразумевает откровенных разговоров даже с ближайшими подчиненными.

• Часть сотрудников воспринимает беседу как повод рассказать о своих личных проблемах, и руководителю приходится выслушивать намеки о повышении зарплаты или улучшении соцпакета.

• Говорить в лицо директору о проблемах в компании тяжело. Тем самым сотрудник как бы возлагает на него вину за сложившуюся ситуацию. Руководителю, со своей стороны, также неприятно слышать, что что-то идет не так.

• Конфигурация «начальник – подчиненный» стимулирует сотрудника показать себя в выгодном свете, пусть и за счет искажения информации.

Кроме того, выявление проблем требует значительного количества времени.

• Невозможно понять ситуацию, пообщавшись только с одним человеком. Желательно провести не менее десятка бесед, а это подразумевает массу лишней информации, которую требуется отфильтровывать.

• Полученные данные требуют дальнейшего анализа. Каждый сотрудник видит ситуацию со своей точки зрения, а задача СЕО – взглянуть на текущее положение дел «сверху» и определить проблему, лежащую в основе.