Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Увеличение лояльности – хороший агрегированный параметр, который содержит и удовлетворенность постоянных клиентов, и задачи их удержания. Увеличение лояльности – это системная работа не только с клиентом, но и внутри компании по улучшению ее сервисов для клиентов, улучшению сервисных коэффициентов и т. д. Операционист может ее исполнять только благодаря четким скриптам и строгому исполнению регламентов. А КМ контролирует удовлетворенность клиентов, определяет их потенциальные потребности, участвует в подборе нового ассортимента, во внутренних процессах улучшения сервисов, нивелирует негативные ситуации по обеспечению заказов на стороне клиента, развивает взаимоотношения между максимальным количеством сотрудников компании клиента и своей компании.

После целей в ДИ КМ описывается иерархия от руководителя департамента или руководителя компании до самого КМ. Как правило, до пяти уровней подчиненности: коммерческий директор, руководитель офиса или подразделения, руководитель отдела продаж, старший менеджер, клиентский менеджер. В определенных случаях в компаниях вводится позиция директора по продажам. Он может быть над коммерческим директором в центральном офисе или над руководителем отдела продаж в выделенном офисе/представительстве.

Наличие всей структуры подчиненности необходимо, чтобы КМ точно понимал, кто кому подчиняется, кто за что в руководстве отвечает. Это дает новому сотруднику дополнительное понимание структуры и иерархии в компании.

Рис. 2

Следующий раздел очень редко присутствует в ДИ, которые мы видим на рынке. Это ЦКП. То, за что компания платит КМ. Мы уже знаем все ЦКП КМ, но в реальных ДИ к ним должны быть добавлены более конкретные задачи:

1. Денежные средства на счетах компании.

2. Удержание ДЗ и ПДЗ в установленных границах.

3. Обеспечение документооборота между клиентом и компанией (или контроля ДО, так как от него зависит своевременное получение денег).

Вкупе с ЦКП из первой главы приведенные выше задачи составляют полный список ЦКП КМ, которые должны быть отражены в ДИ. Но не обязательно нужно использовать их все. Состав, конечно, зависит от организационной и функциональной структуры коммерческого блока и может меняться от компании к компании. Например, если у вас есть отдел документооборота, то КМ не создает для компании ЦКП «вовремя, в полном количестве и в установленной форме переданные и принятые от клиента первичные и иные документы». Этот ЦКП должен производить отдел документооборота.

В разделе ЦКП также важно указать, кто является непосредственным потребителем этого продукта:

• деньги на счетах компании – коммерческий директор, генеральный директор, финансовый директор;

• лояльность клиентов – РОП, директор по продажам, коммерческий директор и т. д.

Указание непосредственного потребителя ЦКП в компании четко показывает, кто контролирует этот ЦКП и с кем КМ взаимодействует при его обеспечении внутри компании.

Включение ЦКП в ДИ значительно облегчит для менеджера понимание системы мотивации, так как именно ЦКП – основа плана материальной мотивации.

Далее в ДИ идет непосредственное перечисление функционала КМ. Важно опускаться на второй, а где-то и третий уровень функций, чтобы перечислить их максимально подробно. Для каждой функции в компании должны быть описаны инструменты. Описание может находиться в Книге продаж или в корпоративной базе знаний, но оно должно быть обязательно. Иначе КМ имеет право сказать: «А как это делать?»

Здесь стоит остановиться на кадровой политике компаний. Кадровая политика в том числе описывает, как компания по уровню заработной платы соотносится с рынком. Если выбрано направление, согласно которому компания платит ниже рынка, значит, мы нанимаем низкоквалифицированный персонал и с помощью регламентов и программы обучения доводим квалификацию персонала до минимально достаточной. При такой политике в компании максимально развиты регламенты, автоматизация, процессы обучения и оценки персонала. Компания готова к высокой текучке кадров. Ее настроенная система адаптации, регламентов и подготовки кадров позволяет экономить на ФОТ.

Если в компании принята кадровая политика, при которой она платит заработную плату на среднерыночном уровне, тогда требования к адаптации, программам обучения ниже, но они тоже должны быть. И соответственно, если компания готова платить сотрудникам выше рынка, значит, она старается нанимать сотрудников с высокой квалификацией. Заработные платы такого уровня компенсируются высокими наценками на продукты компании (они, как минимум, должны быть уникальными или с максимальным для рынка качеством и сервисом). И одновременно низкими инвестициями компании в персонал или полным их отсутствием.

К чему это все? Даже если компания готова нанимать высококвалифицированный персонал, в базе знаний должно быть описание функций (как их нужно выполнять, какие стандарты «входа» и «выхода» у каждой функции). Если этого нет, то слаженных действий между нанятыми эйнштейнами у вас не будет.