Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Понятно, что для каждой из трех кадровых политик нужны описания и инструкции разной глубины. Чем выше по квалификации сотрудников мы нанимаем, тем ниже по детализации нужны описания.

Вернемся к разделу описания функций. Мы уже говорили, что описание должно быть на втором, а иногда даже на третьем уровне детализации функций. Что это значит? Продемонстрируем на двух примерах для активного менеджера и КМ.

Таблица 12. Активный менеджер

Каждый из столбцов приводит к одному результату – привлечению нового клиента. Но детализация разная.

Таблица 13. Клиентский менеджер

В таблице для КМ представлены функции по поставкам нового ассортимента для В2В-клиента. Если говорить о поставках розничным компаниям на рынке FMCG, то функций третьего уровня будет еще больше. Добавятся анализ товарной матрицы, мониторинг товаров конкурентов на полках магазинов, формирование и предоставление отчетов по продажам новых позиций в других розничных сетях и т. д.

Таким образом, в зависимости от квалификации персонала компании в раздел функций вносим с необходимой детализацией все то, что должен делать менеджер.

Рекомендация. Если вы хотите, чтобы ДИ были реально работающими и на них можно было ссылаться в работе с новыми и текущими менеджерами, то избегайте включения туда функций, которые специалисты сейчас не выполняют. Некоторые вставляют функции «на будущее», реально ненужные сейчас или с размытыми формулировками из интернета. Зачем включать в функции то, что сотрудник не будет делать? Это только усложнит поиск персонала и повысит зарплатные ожидания кандидатов, так как хороший кандидат всегда просит показать ему ДИ своей позиции. Иногда открываешь ДИ менеджеров, а затем вакансии, которые на их основе делают рекрутеры, и пугаешься. «Проведение рыночных исследований…» Вы кого ищете? Менеджера или сотрудника исследовательского центра маркетинговой компании? Аналитики сейчас ой как недешевы!

Итак:

✓ Старайтесь вписать все функции в ДИ второго и третьего уровня, которые реально должен исполнять КМ. Это позволит контролировать менеджера, полноценно оценивать требуемые от него компетенции и на основании подробного описания функций постепенно или сразу формировать инструкции и регламенты по необходимому функционалу. Напоминаем: ДИ – это о том, ЧТО делать, а регламенты – о том, КАК.

✓ В личные функции включайте те, что направлены на взаимодействие с другими сотрудниками: постановка задач, передача данных по заказу и т. д. Хотя в ДИ есть раздел взаимодействия с другими подразделениями, в функционал позиции включать их обязательно, так как менеджер должен их знать и уметь исполнять. На эти совместные функции он тратит свое рабочее время.

Как раз совместные функции – это следующий раздел правильной ДИ. В этом разделе перечисляем, с кем КМ взаимодействует в рамках своего функционала. В этом разделе не стоит подробно перечислять все функции. Мы их уже перечислили в личных функциях, и они отражаются в регламентах и инструкциях. Здесь вы должны четко обозначить, с кем взаимодействует КМ, описывая более подробно.

Пример

Логистика:

1. Согласование условий доставки и возврата товаров.

2. Передача данных для доставки товаров и т. д. – подробно.

После перечисления всех функций стоит рассказать о лайфхаке правильной ДИ. Мы в Salecraft используем этот инструмент уже много лет. Фишка подсмотрена экспертами нашей компании у одного мирового лидера, входящего в топ-50 компаний. Напротив каждой функции обязательно указываем процент рабочего времени, которое менеджер в текущей работе должен тратить на ее исполнение.

Смысл прост. Мы не только указываем, что должен делать менеджер, но и сколько времени он должен это делать. Посудите сами: если мы написали «увеличение номенклатуры поставок», а сколько он этим должен заниматься, не указали (а это один из основных ЦКП КМ), то что нам ждать от КМ? Ну, раз в месяц он что-то сделает для увеличения ассортимента в течение пяти минут и будет прав. Нет же четкого понимания, сколько он это должен делать. Так вы сможете фокусировать менеджера на тех функциях, которые будут основными при производстве ЦКП для компании!

Вы спросите: «А как же распределить процент времени?» Все просто. Смотрим на ФРД, придерживаемся правильного распределения времени и постепенно опускаемся от общего к частному. На конкретных функциях нет необходимости попасть до сотой процента. Важно, чтобы было видно общее распределение.

Мы определили, что КМ должен 25–30 % времени тратить на общение с клиентами. По перечню функций видим, какие из них требуют подобного взаимодействия: презентации расширения ассортимента, увеличение средних чеков текущих заказов, согласование документов и т. д. И уже в зависимости от количества клиентов, частоты заказов, необходимых инструментов в работе КМ ориентировочно распределяем 25 % его рабочего времени по отдельным функциям, которые включают непосредственное общение с клиентом. И так поступаем со всеми основными функциями.