Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

После проведения ФРД обязательно перераспределите рабочее время КМ. Лишите их алиби под названием «мне некогда было продавать». И освободите до 120 минут для воздействия на мозг и сердце клиентов.

Для четкого понимания своей работы необходимо составить правильную ДИ – должностную инструкцию. Это не скачанная в интернете, а написанная вами ДИ согласно конкретным функциям, задачам и действиям, применимым к КМ в вашей компании.

ДИ отвечает на вопрос «ЧТО делать?», а потом к каждому пункту этого списка можно сделать регламент, который будет отвечать на вопрос «КАК делать?».

Для составления правильной инструкции определите:

• название должности;

• цели должности;

• порядок иерархического подчинения;

• ценные конечные продукты;

• список функциональных обязанностей, включая совместные;

• перечень регламентов, которыми можно руководствоваться в текущей деятельности;

• перечень прав и обязанностей;

• список знаний, которыми необходимо овладеть для того, чтобы выполнять функции, приводящие к результату;

• список личных качеств, которые помогут овладеть знаниями и выполнять обязанности.

Не стоит писать функции на будущее, по которым никто не работает в настоящем. Пишите только те, что должен выполнять ваш сотрудник сейчас.

Задания на внедрение:

1. Провести замер скорости печати своих сотрудников. Минимальное значение для аккредитации – 180 ударов в минуту. Всем, у кого меньше, – стоит обучиться и повысить скорость печати.

2. Провести фотографирование рабочего дня сотрудников и выявить наибольшие «поглотители» времени.

3. Разгрузить КМ от непрофильных задач вне их ЦКП и передать эти работы смежным службам, операционистам или сотрудникам бэк-офиса.

4. Обязать КМ (и проконтролировать повторной ФРД) перераспределить время согласно новой схеме. Если не получается, то обсудить причины.

5. Составить список целей вашей должности КМ.

6. Составить список ЦКП, которые производит КМ.

7. Составить список функциональных обязанностей крупными блоками (первый уровень), который вытекает из целей и результатов труда.

8. Разбить каждый блок функций на более мелкие задачи (декомпозиция до второго уровня). При необходимости и эти задачи разбить на простые действия (декомпозиция до третьего уровня).

9. После составления полного перечня действий вписать, какой предположительный процент времени будет отведен под каждое из них.

10. Заполнить остальные разделы ДИ до готовности.

11. Обсудить их с КМ. После внесения справедливых корректировок каждому КМ подписать.

Глава 3 Замеры в работе клиентского менеджера

Наука начинается с тех пор, как начинают измерять. Точная наука немыслима без меры.

Д. И. Менделеев

В информации тем больше истины, чем больше в ней цифр.

Альберт Эйнштейн

Все, что мы не замеряем, мы не контролируем и, по сути, не управляем этим!

Пусть вашим конкурентным преимуществом будет скорость принятия верных решений на основе замеров показателей.

Задача руководителя – ежемесячно (а может, и чаще) внедрять хотя бы по одному новому замеру. Это позволит вам объективно видеть картину происходящего и принимать верные управленческие решения. Это архиважно!

Представьте, что вы планируете совершить трансатлантический перелет и попали в кабину пилота. На его приборной панели вы видите лишь один датчик, который показывает уровень топлива в баке. И все! Вы, скорее всего, удивитесь и спросите пилота, почему так мало данных, на что получите ответ: «А что, мне достаточно. Главное понимать, сколько мы еще пролетим». Скорее всего, вы покинете борт этого самолета.

Тогда как же управлять клиентским отделом без замеров? По сути, никак.

Одна из лучших инвестиций, которые вы можете сделать – это инвестиция в контроль ваших сотрудников!

Мы сторонники тотального контроля, который, впрочем, может быть ненавязчивым. Мы противники лишней траты времени на составление отчетов, поэтому применяем максимально простые, но полные и автоматизированные системы учета и контроля продавцов. В этом поможет CRM-система.

Однако избежать внедрения ряда отчетов пока вряд ли удастся. Необходимо будет приучить людей фиксировать не только свои результаты, но и действия. Мы хотим точно знать, чем именно занимался сотрудник и как он это делал? Мы хотим в любой момент иметь возможность проверить, посчитать количество действий, послушать, посмотреть работу наших продавцов? Так давайте же это организуем!

Продажа – слишком серьезное занятие, чтобы полностью отдать его на волю продавцам. Поэтому нам надо контролировать все, что они делают, по возможности не отвлекая от работы и не тратя на это их время. Не жалейте сил в организации контроля и будьте непреклонны. Это ваша акватория, и все, что в ней происходит, случается лишь с вашего разрешения или попустительства.

От качества контроля зависит минимум половина успеха дела.

Мы в этом уверены!