Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Пятая ошибка – мало качественной аналитики в продажах. Настроить количественные отчеты в учетных системах удобно. Это упрощает просмотр и оценку числовых показателей. Но также стоит уделять внимание качественным данным. В основном это связано с характеристиками, поведенческими особенностями целевых аудиторий и отдельных клиентов. Отчасти причина такой ситуации – традиционно слабая поддержка системы продаж отделами маркетинга, которые призваны формировать подобные данные и помогать менеджерам системно проводить качественный анализ своей деятельности и поведения клиентской базы. Самый яркий пример – это АВС-анализ. Его разновидность – анализ миграции клиентов из категории в категорию (АВС) и необходимый качественный анализ изменения конкретного клиента. Что стало причиной изменения позиции клиента в АВС-анализе? Наши действия с ассортиментом, с ценами? Изменение нашей складской программы? Изменения самого клиента? Изменения в работе клиентов нашего клиента? Изменения на рынке? Получить ответы на эти вопросы только с помощью цифр тяжело. Обязательно нужно проводить качественные анализы с помощью отделов маркетинга, так как это требует больше компетенций, чем имеется у отдела продаж.

В идеале по итогам сбора первичной информации в CRM-системе линейные руководители смогут предоставить своему руководителю на одном листе А4 всю статистику. А тот, в свою очередь, сможет собрать информацию по отделам в единый сводный документ и предоставить топ-менеджеру, который с одного взгляда видит картину происходящего.

Рис. 4. Пример дашборда. Отчет по продажам

Топ-менеджер, в свою очередь, может подвести итог в дашборде, который отобразится у собственника/руководителя в приложении на телефоне и покажет четыре ключевые цифры. Они будут окрашены в определенные цвета: красный, желтый, зеленый.

Если все цифры зеленые, то телефон можно отложить и идти купаться. Если какие-то цифры желтые, то владелец может раскрыть по ним более подробную информацию и посмотреть, в каком месте провал по компании, отделу, менеджеру, конкретной сделке.

Если цифры красные, то можно написать сотруднику сообщение (за каждую цифру отвечает конкретный человек) и получить ответ.

Так какие замеры нужны КМ? Из 87 замеров для оценки работы с клиентами минимум половина – это замеры работы с постоянными клиентами. Но, как мы говорили выше, использовать их все – затратное по времени и деньгам дело. Ниже приведем описание замеров, которые крайне необходимы в работе КМ. Сразу оговоримся, что мы не будем рассказывать о товарных анализах. Многие ими овладели в достаточной степени. Да и развитая аналитика по розничным продажам дала В2В-продажам много инструментов по анализу продаж товаров, групп товаров, товарных матриц, оборачиваемости товаров и складских запасов. Сконцентрируемся на тех замерах, которые помогают КМ управлять взаимоотношениями с постоянными клиентами:

1. АВС-анализ.

2. Миграция по АВС-анализу (количественная и качественная!).

3. XYZ-анализ (частота покупок).

4. Средний чек.

5. Взаимоотношения показателей.

6. Коэффициент удержания клиентов.

7. Оценка рисков клиента.

8. Сезонность.

9. Пенетрация.

10. Конверсии заказов постоянных клиентов.

11. ABCD-анализ потенциала.

Ниже рассмотрим эти замеры с учетом их специфики в клиентских продажах. Мы не будем подробно останавливаться на том, как их формировать. На эту тему есть множество книг и материалов в интернете. Уделим внимание тому, зачем они нужны нам и КМ. Так как ABCD-анализ – это основа работы КМ, ему, а также дальнейшим шагам и стратегиям, выходящим из ABCD-анализа, мы посвятим отдельную главу.

3.2. ABC-анализ

Итак, всеми любимый АВС-анализ. В его формировании нет ничего сложного. Вы выгружаете поступление денежных средств за отчетный период и ранжируете клиентов по объему поступлений сверху вниз. Наверху будут самые крупные клиенты.

Рис. 5

1С также может добавить помимо их оборота, процент от общего оборота в отдельной колонке.

Таблица 15

Если у вас большие рассрочки, например, вы работаете на рынке FMCG, то лучше проводить рейтинг по отгрузкам. Так картина будет более корректная.

Далее присваиваем категорию А 10 % компаний сверху, ниже 30 % компаний – категорию В, остальным компаниям – С.

Рис. 6

Если суммировать объемы продаж, то клиенты категории А дадут примерно 60 % оборота, В – около 30 %, а С – 10 % объема продаж. Классика жанра. Можно поступить наоборот: сверху суммировать объемы продаж и при переходе 60, 30 и 10 % делать отсечки по клиентам, присваивая им соответствующие типы А, В и С.