Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Ну и, конечно, здесь не все так просто. Есть понятие «коэффициент удовлетворенности клиента» (КУК). Это соотношение того, что у нас есть на складе, к обращениям клиентов. Однако если все, что они просят, 100 % имеется в наличии, то сильно падает оборачиваемость склада и теряется прибыльность бизнеса. Когда на 100 запросов мы отвечаем 100 раз «есть, готовы предоставить», нам приходится держать много неликвидных позиций и замораживать капитал. Когда у нас в наличии только половина и мы вынуждены отказывать в быстром исполнении заказа, то клиенты ищут и находят это в других местах. Где же то волшебное сочетание КУК и оборачиваемости? Оно равно 2/3. Это принцип кинотеатра: цена на билеты должна быть высокой настолько, чтобы заполнять 2/3 зала. И тогда мы получим максимальный доход.

Вторая ошибка – отсутствие системы разнесения затрат по каждому клиенту. Да, это сложно внедрить, но без такой статистики очень тяжело оценивать конечную прибыльность работы с конкретным клиентом, а значит, и делать эффективное ценообразование под целевые клиентские группы. Валовые оценки затрат – бич наших учетных систем. Мы получаем усредненные данные по затратам в разрезе всех клиентов, что не позволяет гибко управлять наценками и самими затратами.

Пример. Для крупного ключевого постоянного клиента в компании-поставщике выделены бизнес-процессы производства или отгрузки, или технического сопровождения (техническая поддержка чаще, чем в среднем, связывается с клиентом для консультаций, контроля работоспособности поставленного оборудования). Когда начинаем считать рентабельность продаж, часть этих индивидуальных затрат разносится на всех клиентов. Что в итоге? Результаты продаж по этому постоянному клиенту нас радуют, а по другим – нет, так как их объем продаж не такой значимый, а затраты мы равномерно распределили на всех клиентов. С точки зрения ценообразования тоже не все так радужно. Мы держим для ключевого клиента низкие цены, уповая на обороты, а новым клиентам не даем ожидаемых рынком цен.

Третья ошибка – использование ограниченного количества замеров в работе системы продаж. План-отчет по продажам во всех разрезах, анализ рентабельности продаж, АВС- и XYZ-анализ – стандартные, базовые отчеты. Дальше них в аналитике продаж идут редко, только средние и крупные компании. Другие замеры не делаются или делаются крайне редко. Частотные анализы, качественные анализы продаж, конверсии по текущим заказам, сезонность, соотношения и сравнения товарных матриц и т. д. используются нечасто. При этом именно в них заключен хороший потенциал по развитию продаж постоянным клиентам. Эта глава призвана изменить положение с аналитикой, замерами в системе продаж постоянным клиентам.

Четвертая ошибка – работа с самими замерами, вернее, отсутствие регламентов в работе с замерами. Эта ошибка характерна для средних и крупных компаний. Обратная ситуация: аналитики и отчетов так много, что эффективность использования данных невысока. Каждое подразделение или сотрудник формирует и использует много замеров и аналитики, которые не согласуются с другими подразделениями. Формирование замеров происходит индивидуально, без необходимого синергетического эффекта для всей компании. Мы реализовывали проект с крупной В2В-компанией, у которой была собственная самописная CRM на основе 1С Rarus. Более продвинутой системы по возможностям, взаимодействию, аналитике мы не встречали. Но есть обратная сторона медали: в системе было настроено более 300 (ТРЕХСОТ!) отчетов, которые каждый сотрудник компании использовал по-своему. Даже итоговый отчет по продажам за период у каждого подразделения был индивидуальный, не говоря уже о замерах по работе с постоянными клиентами. Важно иметь не только минимально достаточную систему замеров и аналитики, но и регламенты ее использования, централизованное управление этой системой.

Стоит сделать акцент на «минимально достаточной». Несмотря на развитие профессии системного аналитика и огромный скачок в вычислительных мощностях, всегда нужно соблюдать баланс использования аналитики и замеров. Почему? Это дорого и отнимает много времени у всех типов менеджеров в работе с клиентами. Не перегружайте аналитикой, формируйте и используйте в работе только те замеры и данные, которые реально дают ответы на главный вопрос клиентских продаж: «Как развивать наших постоянных клиентов в разрезе продаж?»