Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Частая картина: у КМ есть клиент – старый, лояльный, с большими объемами. КМ знает все персоналии клиента, прошли вместе не один кризис. Смотрим на время, а этот клиент занимает в работе менеджера незначительное количество времени. КМ возится (именно возится) с другими небольшими клиентами. А чего на крупного лояльного клиента время тратить? Они свои, родные. Сами позвонят и сделают заказ! Это заблуждение! Время, уделяемое клиентскими менеджерами, должно быть прямо пропорционально объему их продаж. Если это не так, с большой долей вероятности вы потеряете крупного клиента. К вашему постоянному, лояльному, «жирному» клиенту регулярно стучатся активные менеджеры конкурентов, подбирают условия поставок, работы, ассортимент, чтобы переключить его на себя, и в какой-то момент они смогут подобрать ключик!

Собственно, все! Уверены, вы уже увидели, что классический анализ по всем клиентам компании – это инструмент коммерческого директора и маркетологов. А что же из АВС-анализа должен взять КМ? Для начала нужно построить не общий, а индивидуальный АВС-анализ по клиентам, с которыми работает КМ. Для аналитики КМ нет смысла в едином АВС-анализе для всех типов клиентов. Необходимо сгруппировать их по какому-либо принципу. Например, отраслевая принадлежность или по более тонким характеристикам или показателям: особенности технологического процесса, типы клиентов, с которыми работают клиенты, формы собственности, размеры компании и т. д.

Стоит остановиться на очень важном аспекте организации клиентских продаж. Этот принцип сформулировал Радмило Лукич в конце 90-х годов: чем однороднее клиентская база у менеджера, тем более эффективно он работает с ней. Стратегия осьминога: выбираешь щупальце и стараешься забрать всех клиентов в этой нише рынка.

Этот принцип выходит из способности накапливать максимальное количество компетенций, фокусируясь на одном типе клиентов. Менеджер должен не хуже самого клиента разбираться в его бизнесе. А если мы говорим о консультационных и стратегических продажах, то должен разбираться лучше. Только таким образом менеджер может развивать своих клиентов, помогая им накопленными компетенциями и собранным на рынке опытом. Мы всегда должны давать что-то клиенту, чтобы получить от него устраивающие нас объемы продаж, а лучше – рост объемов.

И обратная сторона. Чем неоднороднее клиентская база у КМ, тем он менее эффективен. В наших реалиях отдать менеджеру клиентов только одного типа очень сложно по многим причинам. Но мы должны стараться минимизировать количество типов клиентов, с которыми работают наши менеджеры.

Итак, мы строим отдельные АВС-анализы для каждого типа клиентов, объединенных по какому-либо значимому для нас принципу. Вот теперь мы можем сравнить объемы продаж схожих клиентов и понять с кем КМ недорабатывает. Если мы видим, что у двух схожих клиентов отличаются объемы продаж, то это говорит нам, что клиент с меньшим объемом отдает свои бюджеты нашим конкурентам. Так мы можем увидеть без дополнительного исследования, что наш клиент «ходит на сторону».

Здесь стоит сделать еще одно отступление, которое часто приводит в шок клиентов Salecraft. На встрече задаешь вопросы о клиентах и получаешь ответ: «У нас все клиенты разные!» Да нет! Все клиенты одинаковые и группируются по тем или иным принципам и характеристикам. ВСЕ КЛИЕНТЫ ОДИНАКОВЫЕ! И если вы не видите этого, это говорит о том, что у вас слабая маркетинговая поддержка. Посудите сами, на рынке все находятся в приблизительно равных условиях:

• работают по одному и тому же налоговому кодексу;

• работают с применением одних и тех же технологий;

• пользуются одинаковыми принципами оптимизации финансов и бизнес-процессов;

• имеют одинаковые жизненные циклы компаний и т. д.

Прорывных изобретений в технологиях с каждым годом все меньше, а главное – они общедоступны. Влияние административного ресурса тоже ослабевает с каждым годом. Да, никто не отменял личностных характеристик владельцев и управленцев, которые могут добиваться лучших результатов. Но это приводит к росту компаний, которыми они управляют, а не качественному отличию их компаний от конкурентов, отличию работы КМ с такими компаниями. Среда и рынок нормализуют игроков, что делает наших клиентов похожими, с одинаковыми характеристиками, производственными и организационными принципами. Важно понять и правильно сегментировать клиентов.