Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Хороший пример – компания «ВкусВилл», перевернувшая розничный бизнес в РФ, принципы управления и работы розничного бизнеса. Это компания показывала лучшую динамику по всем показателям на жестком высококонкурентном рынке. Но в разрезе работы КМ – это такая же сетевая компания, которая по размерам соотносится с тем или иным конкурентом. Да, есть особенности работы с «ВкусВилл» (глубокая работа с поставщиками по ассортименту, жесткий контроль продуктов и изделий и т. д.), но они не так радикально отличаются от других компаний в портфеле КМ. Все то же самое: анализ поставок, поиск и предложение нового ассортимента, ротирование ассортимента, выстраивание бизнес-процессов под клиента и т. д., но в случае с «ВкусВилл» с более плотной работой категорийщиков.

Конечно, отличия есть! Например, две инсталляционные компании, которые схожи по количеству сотрудников. Одна ориентируется на более быстрое реагирование на запросы своих клиентов, а значит, имеет сток ходовых позиций, а другая оптимизирует закупки и склад и закупается только под актуальные заказы большого объема. Да, у них будет разная частота закупок, но если мы посмотрим на итоговые данные, они схожи.

АВС-анализ, сделанный по клиентам одного типа, позволяет нам сравнить эффективность работы менеджера с тем или иным клиентом. Если клиент А1 за год принес нам N миллионов, а клиент А2 несколько меньше, и это меньше не соотносится с отличием мощности производства, значит, мы или недобираем в продажах у клиента А2, если его мощности больше или равны А1, или недобираем в продажах А1 (если соотношение мощности производства А1 значительно превосходит А2).

После того как мы по АВС-анализу определили, что где-то недорабатываем, необходимо от количественного перейти к качественному анализу причин, по которым с одним клиентом мы работаем хуже, чем с другими (дело в клиенте или дело в нас?). Таким образом, из АВС-анализа КМ выносит три важные вещи: понимание, с кем недорабатывает, план внутренних и внешних действий по поиску причин неудовлетворительной работы с клиентом, а после определения причин – план работы с клиентом с целью увеличить объем продаж, то есть забрать больший бюджет в его закупках.

Итак, АВС-анализ, сделанный для каждого кластера или сегмента клиентской базы, дает КМ:

1. Понимание, с кем из клиентов недорабатываем по объему продаж.

2. Почву для формирования и реализации индивидуальных планов внутренней и внешней работы по улучшению ситуации с теми клиентами, которые отдают нам не весь бюджет.

3. Возможность проверить эффективность распределения своего рабочего времени.

3.3. Количественная и качественная миграция по АВС-анализу

Миграция по АВС-анализу – это разновидность АВС-анализа, который делается LFL, то есть тот же АВС-анализ, но в динамике. Нам не столь важны конкретные объемы продаж или отгрузок, сколько динамика клиентов и их типов в общем рейтинге. Смысл этого анализа: сначала на количественных данных посмотреть, как изменились позиции клиентов относительно прошлых периодов, а потом, используя качественные методы, определить, из-за чего произошла смена позиции в АВС-анализе. И, собственно, что делать с теми клиентами, с которыми ухудшилось положение.

При формировании миграции по АВС-анализу важно использовать те же принципы разделения на типы А, В и С по обороту и количеству компаний, которые вы применяли в прошлый период. Если вы измените прошлое соотношение, например 10, 30 и 60 %, на какое-то другое, то распределение по типам за два отчетных периода будет сравнивать некорректно.

Собственно, сам анализ прост. К прошлому АВС-анализу мы добавляем текущий АВС-анализ и смотрим, как изменились позиции наших клиентов в рейтинге. Если видим компании, которые заметно ухудшили свой рейтинг (позицию или еще страшнее – перешли из одного типа в другой, – например, перешли из типа А в В), то проводим анализ причин ухудшения и планируем действия для улучшения рейтинга клиента.

Миграция по АВС-анализу также дает КМ еще два инструмента:

1. Общее движение целевых клиентов на рынке.

2. Динамику работы с разными типами клиентов.

Если у нас изменились объемы (рейтинги целого типа или сегмента клиентов), это говорит о том, что на рынке произошли какие-то изменения, которые ухудшили эффективность целевого сегмента. А это, в свою очередь, сигнализирует о необходимости принятия решения, что мы будем делать с клиентами этого сегмента: продолжать тянуть его вверх или, понимая фатальность рыночных изменений, переключим усилия с падающего сегмента на стабильный или растущий. Это очень важное решение, так как оно завязано на объемах продаж и распределении времени работы КМ.