Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Можно переправиться на другой берег, если знаешь, где его искать.

Е. В. Антонюк

Результат – единственный критерий истины.

Георгий Черный

Разница между бессмысленной упертостью и пророческим упорством только в наличии результата во втором случае. Но обычно люди просто сдаются, даже не начав.

Александр Журба

Давайте вспомним вопросы, с которых мы начинали эту книгу.

1. Объем продаж от текущих клиентов сейчас у вас больше, чем от новых клиентов? Если ваш ответ «да» то, скорее всего, у вас уже зрелая компания, которая накопила клиентскую базу, и ее удержание и развитие для вас приоритетная задача.

2. Общий бюджет постоянных клиентов на ваш продукт предположительно больше, чем объем ваших продаж им сейчас? То есть клиенты отдают вам не весь бюджет, а возможно, лишь малую часть, а бо́льшую часть отдают конкурентам. Эта глава как раз призвана это исправить.

3. Объем продаж существующим клиентам снижается или стоит на месте? Ну, здесь явно ошибки в продукте, обслуживании или ценообразовании. Их мы разберем дальше.

4. Ваши менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы забрать весь объем бюджета клиента себе, а не просто отгружать полученные заказы? Да, это частая проблема. КМ хорошо могут знать продукт, процессы и выполнять операционную работу по обслуживанию заявок. Но они «фермеры». Склонны реагировать на запросы клиентов, а не инициировать диалог первыми и уж тем более не толкать их на активные действия. В этой главе будут скрипты, которые нужно отработать с КМ и проследить, чтобы они инициировали некоторые диалоги сами.

Как в любом тренинге есть теоретические и практические части, так и в этой книге пришла пора попрактиковаться. Выполнив в точности все рекомендации из этой главы, вы увеличите процент бюджета, который вам отдадут ваши клиенты, или заберете его весь.

Мы практиковали использование этих инструментов сотню раз, замеряя результат и корректируя план, и пришли к наибольшей конверсии. Поэтому если вы что-то начнете выдумывать, улучшать, оптимизировать, то, вероятно, повторите наши прошлые ошибки, которые мы допускали в процессе тестирования. Ведь нам тоже казалось, что так лучше.

Постарайтесь сначала пройти весь алгоритм, описанный в этой главе, от начала и до конца, и только потом что-то оптимизировать.

Оптимизация до получения первичного результата – утопия!

4.1. Анализ продаж и потенциала

Необходимо понимать, каков общий размер бюджета на нашу продукцию у каждого клиента, а также какую долю мы занимаем в его портфеле закупок. При этом хорошо бы видеть, что из всего ассортимента продуктов клиент выбирает, а что нет. Все это покажет таблица анализа потенциала, которую нам предстоит создать и заполнить. На ее основе мы сделаем ABCD-анализ и выберем тактику работы с каждой группой клиентов.

В предыдущей главе мы уже сегментировали АКБ по некоторым параметрам, один из которых – разделение клиентов по объему закупок, АВС-анализ. Теперь нам надо сегментировать клиентов по потенциалу.

Яркий пример – ваши клиенты категории С. Они не всегда представляют собой мелкие фирмы. Часть из них просто работает с вашей компанией по остаточному принципу, закупая основной объем у конкурентов. Соответственно, возникает вопрос: «Каким образом можно перевести клиентов этой категории в более доходную группу?» Ведь в отличие от объема выручки, потенциал многих ваших клиентов еще необходимо выявить. Каким образом это возможно сделать?

Таблица 19. Оценка потенциала клиентов «на входе»

В таблице вы видите пример оценки потенциала клиентов компании на «входе» воронки продаж. В этом случае оценка происходит по прямым признакам, то есть по показателям, которые так или иначе связаны с определенными объемами потребления конкретным клиентом. Клиенты, которые закупают на сумму больше 1 млн в месяц, – это крупные клиенты. Объем потребления менее 100 тыс. переводит этого клиента в разряд небольших. Объемы потребления средних клиентов – от 100 тыс. до 1 млн.