Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

За 24 года ведения консалтинговых проектов лишь 4 наших клиента из 500 сами провели подобное исследование. Остальных приходилось контролировать и толкать. Возможно, этот способ наиболее сложный. Не хватает навыка импровизации и актерского мастерства. А может, обходились и предыдущими способами, так или иначе, это будет сложнее. Если вы человек, который отвечает за внедрение тех рекомендаций, которые изложены в этой книге, то проявите настойчивость и отработайте все скрипты в парах. Вы будете вознаграждены сполна полезной информацией о ваших клиентах!

Теперь день за днем каждый КМ звонит с опросом своим клиентам после отгрузки и выделяет по часу для звонков по улучшению сервиса. Через неделю-месяц у вас заполнится вся таблица анализа потенциала, и вы получите данные для анализа.

4.3. ABCD-анализ

Итак, таблицу анализа потенциала мы заполнили. Мы заполнили главную строку («ИТОГО») и понимаем нашу долю во всем клиентском портфеле. Если вы видите цифру менее 30 %, это значит, что вам точно есть куда расти. Цифра от 30 % до 50 % означает, что потенциал роста меньше. Он возможен, но более сдержанный. Цифра более 50 % означает, что у вас либо эксклюзивный продукт, либо вы производитель с очень низкими ценами и хорошим сервисом, с чем мы вас и поздравляем. Это не говорит о том, что рост невозможен, однако он затруднен рядом ограничений.

По заказу одного из клиентов нам довелось создать службу GR и подготовить двух специалистов для взаимодействия с государственными структурами с целью доказать, что доля рынка региона более 50 % обоснована и выгодна самому региону. Что альтернатив качественной продукции в таком объеме просто нет, и, ограничивая нас по линии ФАС, регион сам себе делает только хуже.

Считается, и это пошло из медицины, что запрещено отдавать долю в закупке лекарств более 30 % одному поставщику. Если у него сгорит склад, то больные могут пострадать – риск запредельный. Однако это правило не распространяется на другие отрасли, и лишь ФАС ограничивает долю в 50 %, да и то не везде и не всегда. Среди наших клиентов были и такие, кто имел портфель клиентов, которые 85 % закупок делали у них. Только с ограниченным производством и маленькой клиентской базой.

Пришла пора делать выводы и ABCD-анализ по полученным данным.

Анализ потенциала:

a) берут много и могут больше;

b) берут много, но больше не могут;

c) берут мало, но могут больше;

d) берут мало и больше не могут.

Рис. 9

Если ваша доля в общем объеме закупок всех клиентов меньше 30 %, то можно давать команду «фас» и активно приступать к проникновению. Всех клиентов в таблице теперь нужно распределить по потенциалу, и клиент, который находится в середине АВС-анализа, может оказаться в самом верху.

Если в вашей отрасли нормально иметь монопоставщика и вы можете стремиться к 100 % доли в бюджете клиента, то всех клиентов из категории А, имеющих потенциал для удвоения продаж, мы поместим в категорию А по потенциалу. Например, у вас все клиенты, которые платят свыше 10 млн в год, считаются клиентами группы А. Клиент закупает ваше добро на 50 млн в год, и вы могли бы поставлять ему на все эти 50 млн, а пока поставляете менее чем на 25 млн. Значит, он в категории А по потенциалу.

Если же на вашем рынке не принято отдавать весь бюджет одному поставщику, и в политиках ваших клиентов часто прописано иметь минимум трех поставщиков, то обозначим целью получение 50 % доли.

Если ваша доля сейчас меньше 25 % от общего бюджета, то его также можно занести в категорию А по потенциалу.

В категорию В попадут клиенты, у которых доля ваших поставок будет больше 50 % и 30 % соответственно. При этом они уже сейчас попадают в категорию А по объему закупок. Значит, удвоить обороты по ним вы вряд ли сможете. Они берут много, но сильно больше не могут. Исключение составляют их планы по расширению, о которых нам желательно заранее знать. Об этом мы поговорим в главе 6.

В категорию С попадут клиенты, чей совокупный бюджет не дотягивает до категории А. Скорее это будет клиент В, если отдаст вам весь бюджет. Но сейчас он попадает в категорию С по объему продаж.

В категорию D идут все клиенты, которые даже с учетом их потенциала не могут закупать на категорию А. В лучшем случае это C+ или В-. Теперь наша задача – разработать конкретную стратегию работы с каждой категорией клиентов. Приведем это в виде таблицы.

Таблица 22

По сути, стратегий всего три:

• экономии времени и сил;

• удержания;

• развития.

Дальше мы разберем, как их реализовать, более подробно.

К сожалению, обычно мы читаем книгу быстрее, чем начинаем что-либо делать, а к окончанию прочтения уже забываем, с чего начать. Мы уверены, что вы вернетесь к этой главе и пошагово внедрите все, что здесь написано.

4.4. Работа с категорией D. Стратегия экономии энергии и сил