Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

2. Мы это называем «собрать связку ключей». Ведь имя – это ключ к человеку. Попросите ваших КМ выяснить всех сотрудников компании клиента, которые так или иначе соприкасаются со сделкой и продуктом: закупщик, инженер, бухгалтер, кладовщик, технический специалист и так далее. Они в какой-то мере могут помочь или навредить своим отношением к вам и вашему продукту. Важнейшим ключом будет руководитель того, кто принимает решение, покупать у вас или нет. Если сотрудника, который с вами работает, уволят, и на его место придет другой, то он может привести нового поставщика, и вы потеряете этого клиента. А вот когда вы знакомы с начальником, то сможете попросить вас познакомить с новеньким, и тогда ваш с ним разговор будет проходить на другой волне.

3. Все, кто входит в группу принимающих решение о покупке или смене поставщика, должны быть помещены в отдельный список. В таком списке, помимо Ф. И. О. и должности, должны быть предполагаемый процент влияния и ответ на вопрос, чем руководствуется этот сотрудник при принятии решений. Пример представлен в таблице ниже.

Таблица 23

4. Обычно коммерческие организации стараются исключить возможность одному лицу единолично принимать решения о расходовании бюджета. То есть в ГПР никому не дают 50 % веса и больше, кроме главного акционера. Если бы такой человек появился, то его можно было бы называть ЛДПР – лицо действительно принимающее решение.

В общем, к ЛПР будем относить того, чей вес в ГПР наибольший. Об этом человеке желательно знать как можно больше: образование (что заканчивал), место рождения, чем увлекается (спорт, наука, искусство), религиозен ли, за какую команду болеет, состав семьи, чем увлекаются дети, где любит отдыхать, какие политические взгляды и т. д., и т. п. Чем больше вы будете знать об этом человеке, тем ближе сможете к нему подойти и больше влиять.

Где брать эти сведения?

Для начала – из открытых источников. Затем спросите сотрудников об их начальнике. А потом сами скажите ему: «Иван Иванович, я слышал, вы заядлый рыбак. А куда любите ездить на рыбалку?» И так вы узнаете много нового.

Держите ушки на макушке и смотрите на внешние атрибуты: грамоты и предметы в кабинете, одежда, случайные реплики. Если будете интересоваться, то найдете источники.

5. Часто в консалтинговых проектах встречается картина, когда КМ становится связующим звеном между всеми службами в компании. Он перекидывает сообщения между бухгалтерией клиента и своей. Состыковывает склад клиента со своим водителем. Объясняет своему инженеру, как пройти к начальнику на территории клиента. Запрашивает технические характеристики поставляемого товара для технологов и т. д. Это поедает кучу его времени, и он, конечно, заинтересован в счастье клиента. Однако этих 32 сообщений через КМ туда-сюда по поводу акта сверки можно было бы избежать, если бы бухгалтеры связались напрямую.

Конечно, это подходит не для всех, но наша практика показала: если вы познакомите директора с директором, инженера с инженером, а бухгалтера с бухгалтером, то взаимосвязи ваших компаний только улучшатся, а скорость обмена информацией увеличится значительно. Так же, как и увеличится свободное время КМ. Рекомендуем!

6. В приложении к книге вы найдете анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис». Отработайте их в парах, как мы отрабатывали скрипт на выявление потенциала. В процессе отработки вы наверняка что-нибудь поменяете, добавите или уберете и придете к лучшему варианту.

Цель анкет – понять, что можно было бы исправить в работе с клиентом, чтобы обеспечить ему более качественный сервис. Пусть не стесняется и говорит то, что хочется. Добейтесь от КМ, чтобы они выводили клиента на откровенный разговор. А то клиенты скажут, что все хорошо, пожеланий нет. И на этом весь опрос закончится.

Подойдет такой скрипт:

– Иван Иванович, я звоню, чтобы вы покритиковали меня, компанию или продукт и сказали как на духу, что можно улучшить. Мы подготовили 10 вопросов, и я прошу не стесняться, хорошо?

Если клиенту какой-то конкурент пообещал невозможное и он попросит это у вас, тогда самое время поинтересоваться у него, делал ли кто-либо подобное, и взять на заметку.

То, что клиент робко просит сегодня, завтра станет стандартом отрасли!

Как обычно, процесс анкетирования нужно организовать. Каждому КМ выделять ежедневно время для звонков по анкете и фиксации ответов клиента, после чего все анкеты передаются в единый центр для анализа. Проанализировав результаты анкет, вы поймете, какие схожие пожелания к вашей компании есть у клиентов, и постараетесь принять меры для улучшения ситуации.