Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Пример протокола служебного расследования

Вводная. Клиент «Бета» получил товар с задержкой на 1 день.

Цель: уменьшить срок доставки на 1 день.

Ответственный: КМ Петрова.

Ход расследования. По результатам анализа совместно с начальником отдела логистики обнаружилось, что товар для клиента «Бета» набивает операционист Иванова, и он попадает на комплектацию к 17 часам. По регламенту компании все заказы, поступившие на склад после 16 часов, отгружаются утром следующего дня.

Решение. Обязать ответственного менеджера следить за сроком отправки заявок компании «Бета» на погрузку до 15 часов.

Дата_________________

Подпись___________________

Думаем, что смысл вы поняли. Если нечего предъявить, то предъявите бумагу. Пусть это будет письменное замечание к Ивановой с обязательством изменить процесс.

Теперь отправьте документ, фото или видео с доказательством исправления и еще раз поблагодарите клиента за то, что он сделал вас эффективнее.

5. Переговоры с рядовыми продавцами клиента. Это подходит не всем компаниям, но расскажем одну историю, и вы поймете, подходит ли вам. Оптовая компания по продаже запасных частей, клиенты – автомагазины. КМ звонит в магазин и спрашивает у продавца: «Скажи, было такое, чтобы покупатели просили у тебя какую-либо запасную часть, а у вас этого не было в наличии?» – «Конечно, было», – отвечает продавец. КМ записывает. Это упущенный спрос, который не позволил заработать вашему клиенту деньги. Теперь КМ лучше готов к переговорам с товароведом. Если тот скажет, что у них все есть и им ничего больше не надо, КМ скажет, что есть товары, которые ему стоит закупить. Обратите внимание на этот момент и не поленитесь перед финальными переговорами на расширение сотрудничества поговорить с рядовыми продавцами или сотрудниками.

6. Переговоры с ЛПР и ЛВР. Теперь можно идти в атаку. Вы готовы. Диалог с клиентом может выглядеть так:

– Иван Иванович, мы проанализировали наше сотрудничество и пришли к выводу, что мы можем приносить вам больше пользы. По результатам ваших пожеланий выяснили, что вы оцениваете наше взаимодействие на четыре балла и даже исправили некоторые недостатки с учетом ваших пожеланий. Это значит, мы можем идти вам навстречу. Прошу дать нам возможность поставлять вам товар категорий Б и В, который вы закупаете. Готов направить предложение и предлагаю попробовать и посмотреть, как мы сработаем в этом направлении. Что скажете?

Дальнейший диалог зависит от ваших условий и возможностей, но для успеха мы сделали все возможное, и вероятность, что вам дадут больше объема, очень высока.

4.7. Распределение времени работы по ABCD-анализу

Чуть дальше мы коснемся вопроса о том, как точно определить количество клиентов, которых может обслуживать менеджер по работе с постоянными клиентами. Но нам всегда не хватает времени и хочется все здесь и сейчас. Поэтому мы приводим таблицу, которая ориентировочно ответит на этот вопрос. Данные нужно использовать только для рамочной оценки состава отдела продаж постоянным клиентам.

Таблица 24

Смысл прост: чем сложнее цикл сделки и сам продукт, чем выше его стоимость, тем больше времени КМ должен уделять клиентам, а значит, меньшее количество может сопровождать.

Обратите внимание на клиентов категории D. В зависимости от организации структуры продаж КМ может брать в работу до 100 таких клиентов. Но если у нас есть инструменты автоматизации (сайты, личные кабинеты, веб-формы) или в структуре отдела продаж выделены операционисты, то КМ вообще не должен работать с такими клиентами. В консультационных и стратегических продажах КМ не нужно работать с клиентами низкого потенциала. Если и будут потенциальные сделки, они готовятся в фоновом режиме по остаточному принципу.