Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Мотивация и отчетность КМ. Нам важно сформировать систему мотивации, чтобы она сподвигала КМ на необходимые промежуточные и конечные результаты его работы. Отчеты – это прикладные инструменты планирования и отчетности КМ, которые призваны упорядочивать его действия, а главное – получать информацию для формирования управленческих решений и воздействий, корректирующих работу КМ для достижения ожидаемого руководством результата.

Повышение среднего чека. Вкупе с реализацией выбранной стратегии по АВСD-анализу, инструменты повышения среднего чека увеличивают поступление денежных средств от самого большого пула клиентов – постоянных. Но делать мы это должны с учетом необходимости повышения лояльности, так как мы разово можем повысить средний чек и навсегда потерять клиента. Инструменты, приведенные ниже, позволят избежать этого.

Оптимизация бизнес-процессов обеспечения заказов. Чем качественнее мы обслуживаем наших постоянных клиентов, тем дольше они остаются с нами. Но возможности улучшений ограничены ресурсами, а следовательно, все и сразу увеличить нельзя. В этом разделе мы рассмотрим, как правильно подходить к выбору необходимых изменений и как их внедрять. Мы не ограничимся только процессами обеспечения заказов, а будем говорить шире, так как улучшать необходимо все процессы взаимодействия с постоянными клиентами. Вы скоро увидите из последующих глав, что при реализации стратегий работы с постоянными клиентами у нас возникает достаточно взаимодействий с ними, помимо обеспечения заказов.

5.1. Материальная мотивация КМ

Давайте пропустим необходимые теоретические выкладки Маслоу, Хаббарда и Герцберга, воздав им должное, и сразу перейдем к системе материальной мотивации КМ, держа в голове их гениальные находки и выводы.

Правильная система мотивации повысит эффективность коммерческого блока даже в тех случаях, когда другие элементы системы продаж не развиты. И наоборот, в идеально отлаженной системе продаж ошибки в системе мотивации могут привести к фатальным результатам. Поэтому стоит уделять разработке системы мотивации достаточное количество времени.

Материальная мотивация как коробка передач в автомобиле: способна загубить усилия мощного движка или выжать максимум скорости даже при слабом двигателе.

Как всегда, вначале отметим несколько обязательных вводных.

Систему мотивации нужно тщательно продумать. Кроме ее важности, есть еще один момент. Менять систему мотивации нужно как можно реже. То есть она должна быть запущена и работать год, два года, а может, и три. Каждое ее изменение ведет к негативным последствиям в системе продаж, в коллективе и общей производительности сотрудников. Почему так происходит?

При изменении системы мотивации вам нужно выделить в операционных процессах время для доведения ее до сотрудников, поговорить с каждым менеджером, доказать ее состоятельность. А под состоятельностью стоит понимать, что новая система продаж выгодна в первую очередь самим менеджерам. И приведет их к большим продажам и заработкам.

Любое изменение системы начислений выплат ведет к волнениям и недовольствам в коллективе. Во-первых, люди уже привыкли к старой системе. Новое – это всегда боль. Во-вторых, порой человек, особенно русский, думает, что все новое направлено против него, и выделяет в новом для себя только негатив. Если в кулуарах начинается обсуждение негатива, недовольств, то недалеко и до бунта. А русский бунт – бессмысленный и беспощадный.

Вы можете спросить: «А как же реагировать на изменения рынка, перемены в стратегии компании без изменения системы мотивации?» В идеале вы должны создать такую систему, которая позволит соответствовать любым изменениям с минимальной коррекцией. Как вариант, изменения можно «зашивать» в значения коэффициентов. Скорректировать коэффициенты в системе мотивации менее рискованно, чем пересмотреть систему полностью.

Переходный период. Если вам все-таки пришлось коренным образом менять систему начислений, то сделайте это в течение трех месяцев. Три месяца начисляйте менеджерам заработную плату по старой или новой системе на их выбор, а после третьего месяца безусловно переведите менеджеров на новую систему. При этом после каждого начисления будьте готовы ответить на вопросы менеджеров и показать, чего именно по новой схеме им не хватило, чтобы доход был выше, чем по старой!

Такой подход позволит не тратить много времени на донесение и разъяснения. Менеджеры, делая выбор, разберутся в нюансах новых начислений. А если вы сделали еще и правильную систему мотивации, то к четвертому месяцу они почувствуют ее эффективность лично.