Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Если принимается политика «выше рынка», то компания нанимает высококвалифицированных сотрудников, которые дают ей компетенции выше рыночных, позволяющие иметь прибыльность продаж выше благодаря уникальным продуктам, сервисам, управлению и т. д. В этом случае затраты на регламентацию и развитие персонала будут ниже. Из этого следует, что если топ-менеджмент компании не создал уникальный продукт или сервис, надеяться на гениальных продавцов с высокой заработной платой не стоит. Даже если вы их и наймете, они уйдут, сваливая свои ошибки на плохой продукт и слабое управление компанией.

При политике «в рынке» компания нанимает средний персонал с достаточной регламентацией и средней системой его адаптации и развития в компании. Здесь все ровненько. Нужно минимально достаточно работать с регламентами и развитием персонала. Если вы выбрали этот путь, настоятельно рекомендуем к прочтению книгу «Управление продавцами по 7 системам» или «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж» Александра Ерохина.

Следующее, на что нужно обратить внимание, – это распределение окладной и премиальной частей у разных менеджеров. При создании системы оплаты стоит придерживаться следующих принципов. Соотношение оклада и переменной части у активных менеджеров – 50 % на 50 % или 40 % на 60 %. Для КМ: оклад – 60–70 %, переменная часть – 30–40 %. Для операционистов и менеджеров офисных продаж: оклад – 80–90 %, переменная часть – 10–20 %. Такое распределение ориентирует менеджеров на свои задачи и учитывает их функционал. Согласитесь, ждать от КМ прорывного роста продаж, когда он работает с ограниченной базой клиентов, нереально. А вот от активного менеджера, у которого нет ограничений в работе и количестве новых клиентов, – вполне. СОП и операционист вообще слабо влияют на объем продаж, так как работают на входящих обращениях и оформляют текущие заявки. Они могут оперировать инструментами допродаж и качественным быстрым приемом заявок. И все!

Главное – не пытайтесь мотивировать менеджера на то, на что он напрямую не влияет.

Например, мотивация на скорость предоставления клиенту КП. КП рассчитывают несколько сотрудников. Менеджер может их пинать, он и так это будет делать, но мотивировать его на это нельзя. И обратное: не платите сотрудникам за то, за что они не отвечают. У нас был интересный проект с компанией, которая поставляет в розничные сети крупы под несколькими брендами. Так вот, в компании принята корпоративная выплата по результатам работы всей компании. Все сотрудники получают бонус, если финансовый план по прибыли выполнен. Понимаете, в чем фокус? Львиная доля сотрудников не влияет на прибыль. А один из значимых параметров прибыли в данной компании – это биржевые цены на крупу. Биржевые ставки взлетели – все получили бонус. Упали – бонус не получили! То есть эта мотивация никак не убеждает сотрудников делать что-то лучше. Они расценивают ее как манну небесную или подарок Деда Мороза.

Собственно, на этом вводные к этому разделу закончились. Переходим непосредственно к описанию структуры и содержанию системы мотивации менеджеров, которые работают с постоянными клиентами.

5.1.1. Общая структура построения материальной мотивации

Структура материальной мотивации содержит четыре обязательных блока, которые фокусируют сотрудников на тех или иных действиях.

Рис. 12

Первый блок – это окладная часть. Но платить просто оклад мы не готовы. Оклад выплачивается за безусловно обязательные параметры:

• выполнение регламентов;

• набора обязательных первичных действий (например, количество звонков);

• подтверждение уровня обязательных знаний – компетенций (также могут быть выплаты за грейд);

• предоставление обязательных отчетов и внутренних документов, исполнение дисциплинарных требований (в том числе и отсутствие опозданий) и положений, закрепленных внутренними приказами.

Мы в Salecraft для удобства разделяем оклад на «жесткую» и «мягкую» части. «Жесткий» оклад – это безусловная выплата, а «мягкий» как премия выплачивается в том случае, если сотрудник выполнил обязательные безусловные действия, описанные выше. Так удобнее и для понимания менеджерами системы адаптации, и для бухгалтерии.

Вы спросите: «А как мы можем в окладную часть впихнуть какие-то условия? Трудовая инспекция нас точно по головке не погладит!» Да, вы правы: по закону так делать нельзя. Поэтому официальный оклад мы формируем как «жесткий» + «мягкий» и платим по документам его полностью. Если сотрудник не выполнил что-то из условий выплаты «мягкого» оклада, то разница между полностью выплаченным окладом и окладом, который он должен реально получить, вычитается из переменной части. Если менеджер продолжительно не выполняет условия «мягкого» оклада, да и за переменную часть получает не все выплаты, то через три месяца появляется вопрос: «А нужен нам такой менеджер?» И этот кадровый вопрос нужно решать быстро. Зачем тянуть менеджера, который три месяца не справляется с обязательными задачами и функциями?!