Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Базовые элементы системы мотивации должны соответствовать ценным конечным продуктам, которые мы прописываем для каждой позиции. Вспомните определение ЦКП: тот результат (важный для компании), за которой она готова платить своим сотрудникам. Значит, если компания хочет увеличивать ассортимент, то нужно платить за увеличение ассортимента. Если компании нужно выбирать у своих клиентов 100 % бюджета, значит, придется платить менеджерам за процент бюджета, который они выбирают у своих клиентов. А часто бывает, что компания ограничивается только выплатой процентов с продаж и кучей штрафов.

Еще две вводные по ЦКП.

Первое. Нужно помнить, что у нас есть не только конечные результаты, но и промежуточные. Их отражают запаздывающие и опережающие показатели. Например, объем продаж – это запаздывающий показатель и конечный результат. А количество выставленных КП – это опережающий показатель, но промежуточный результат. То есть система мотивации должна приводить к достижению не только конечных результатов, но и росту промежуточных. Это часто вызывает сомнения у менеджеров («Какая разница, сколько раз я сегодня позвонил? Главное – сколько я продал!»). В краткосрочной перспективе это может работать или работает только у гениев, которых сейчас днем с огнем не сыщешь даже за огромные деньги. Но в долгосрочной перспективе контроль только запаздывающих показателей пагубно влияет на компанию.

Второе. Четко определяйте результат для каждого сотрудника. У нас был кейс. Успешная компания, молодые, амбициозные руководители, хорошая динамика, неплохая работа с персоналом, мотивационные программы, нематериальная мотивация – внешне все отлично! Но руководство недовольно отделами продаж. Проводим диагностику – интервью менеджеров. На вопрос «Какие у вас сильные стороны?» каждый бодро отвечает: «Нацеленность на результат». Внешне выглядит оптимистично и заряжено. А на вопрос «На какой результат вы нацелены, кроме как “продажи”?» никто не мог ответить что-либо членораздельное. Заметьте, не объем продаж, не количество сделок, не продажи какого-то выделенного ассортимента, а просто продажи. «Ваше кредо? – Всегда!» Сотрудники должны четко представлять свой результат, и абзац выше посвящен именно этому.

Систему мотивации нужно прописывать на годовые показатели. Для менеджеров, работающих с постоянными клиентами, в отличие от активных менеджеров, это сделать проще. Если мы возьмем план продаж, сформированный на основе стратегических и финансовых планов компании, уровень заработной платы в вашем регионе для конкретной позиции и декомпозированный план продаж на конкретного менеджера, то можно рассчитать условно годовой доход (УГД) постоянного менеджера, то есть сколько он должен получить суммарно по итогам года за достижение необходимого объема продаж. А главное, какой процент с продаж менеджер должен получать.

Например, годовой план-квота КМ – 100 млн рублей. Средняя заработная плата в регионе на такой позиции – 125 тыс. рублей. Мы ставим ему за достижение плана УГД 1,8 млн, что будет соответствовать среднему показателю 150 тыс. руб./мес.

Строить мотивацию на УГД эффективно, так как он согласуется с финансовыми планами компании, рыночным уровнем заработной платы и сразу показывает менеджеру перспективы заработка. Рассчитывая УГД, не забывайте, что часть выплат менеджера зашита в оклад. Это нужно обязательно учесть.

На просторах Российской Федерации часто встречаются системы мотивации, которые основаны на выплатах процента с продаж без привязки к УГД, а значит, к финансовым, стратегическим и тактическим планам развития компании. Выплаты менеджерам просто заносятся в плановые наценки, отраженные в финансовой модели. Вам решать, как жить в бизнесе: оппортунистически или планово, развивая свою компанию.

Политика в области оплаты труда

Немного о рыночном уровне заработных плат. Компания может принять одну из трех кадровых политик:

1. Быть ниже рынка.

2. Быть в рынке.

3. Быть выше рынка.

Если принимается политика «ниже рынка», то в компании должны быть максимально подробно и четко прописаны регламенты и инструкции, системы адаптации, работы и развития персонала. То есть экономию на ФОТ за счет низких заработных плат мы компенсируем возможностью найма низкоквалифицированного персонала и системой, которая позволяет с таким персоналом достигать плановых результатов. Из этого следует, что если вы не хотите платить менеджерам среднюю по рынку заработную плату и выше, то развивайте методологическую поддержку бизнеса и HR-сотрудников. Только учтите, что количество клиентов ограничено. И в В2В-системах продаж история с зарплатами менеджерам ниже рынка может закончиться печально.