Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

К5 – коэффициент документооборота. Если в отчетный период менеджер не обеспечил своевременное поступление правильно оформленных первичных документов в бухгалтерию, то К5 = 0,9. Если замечаний по документообороту нет, то К5 = 1. Нормы по времени возврата первичных документов в Компанию устанавливаются бухгалтерией и ГД. По согласованию с РКО, РПП и КД возможно определение клиентов, работа с которыми не учитывается при расчете К5;

К6 – коэффициент пролонгации. Если в отчетный период хотя бы один основной договор не был продлен на следующий год, то К6 = 0,9. Если все договоры были перезаключены на следующий год, то К6 = 1;

Б1 – бонус за самый большой объем допродаж одному клиенту. Выплачивается КМ, который продал постоянному клиенту самый крупный пакет дополнительных услуг. Размер бонуса определяет руководство, но он не может быть меньше, чем – «жесткий» оклад.

Обратите внимание, что в системе мотивации есть коэффициент, о котором мы не говорили ранее, – коэффициент пролонгации. Это и есть особенность данной компании. Продукт компании – долгосрочные услуги, которые оказываются многие годы, и КМ отвечает за пролонгацию договоров с постоянными клиентами. На этом и фокусирует менеджер по работе с постоянными клиентами коэффициент пролонгации.

Еще один вывод: приведенный нами список коэффициентов не исчерпывающий. Вы можете создавать свои коэффициенты, которые будут учитывать ваши особенности и специфику.

5.2. Отчетность КМ

В организации продаж постоянным клиентам и в управлении такими продажами важную роль играет система отчетов. Точнее, планов-отчетов, так как первично планирование, а отчеты о проделанной работе – вторичны. КМ под началом РКО сначала должен сформировать (или получить сверху) планы, которые четко показывают его необходимые действия, их количество, промежуточные и конечные результаты. По прошествии отчетного времени РКО сверяет результаты действий своих подопечных с планами и проводит управляющее воздействие, корректируя действия менеджеров для достижения запланированных результатов.

В системе планов и отчетности важно минимально достаточное количество планов-отчетов, их информативность для руководства и менеджеров, а также процедура их формирования.

Минимально достаточное количество планов-отчетов помогает снизить непрофильную нагрузку на КМ. Да, формирование отчетов не является основным бизнес-процессом (процессом взаимодействия с клиентами). А значит, мы должны как можно меньше нагружать менеджеров таким функционалом. С другой стороны, руководство компании должно иметь четкую картину работы менеджеров, продаж и клиентов в коммерческом блоке для формирования и исполнения необходимых управляющих действий. Значит, нам следует придерживаться принципа минимальной достаточности.

Формирование планов и отчетов – это работа, которая необходима компании и за которую менеджеры должны получать выплаты. В разделе о мотивации мы упоминали, как можно сформировать из общих выплат КМ часть, которую он получает или не получает за предоставление отчетов.

Планы и отчеты должны быть информативными: сначала четко указывать, что нужно делать, а потом раскрывать, что сделано так, как запланировано, а что не так и почему. Нужно оговориться, что информативность больше важна для менеджеров, а не для руководства. Формируя отчеты, они сами должны проводить первичный анализ своих действий и корректировать дальнейшие. В этом случае формирование отчетов не будет вызывать у менеджеров стойкого отвращения, а будет для них действенным рабочим инструментом. Но мы не будем полагаться на судьбу, и, конечно, финальный анализ отчетов, планирование, управляющее воздействие, обучение слабым инструментам продаж, выявленным из отчетов, должно проводить руководство коммерческого блока. Из этого следует, что если руководству нужны какие-то расширенные отчеты, данные – не приведи господь – по рынку, пусть этим занимается маркетинг или бизнес-аналитики. Не грузите этим менеджеров!

Кстати, знаете, почему такую популярность завоевали воронки продаж? Правильно, именно из-за их наглядности и информативности. Даже без МВА, взглянув на форму воронки продаж, можно понять слепые места в работе с клиентом, какие этапы слабо отрабатываются менеджером и над какими инструментами нужно поработать.