Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

О процедуре формирования отчетов. Сегодня возможности программного обеспечения практически безграничны. К сожалению, ограничены данные, которые мы можем собирать, хранить и «скармливать» ПО. Но для В2В-систем продаж сегодняшний уровень развития ПО избыточен. Поэтому старайтесь автоматизировать максимальное количество отчетов с целью минимизации временны́х затрат КМ. Но! Как всегда, это «но». Настоятельно рекомендуем при внедрении нового плана-отчета какое-то время заставлять менеджеров собирать и формировать новые отчеты вручную. В этом случае менеджеры смогут понять суть отчетов, как с ними работать, что они дают самому КМ. Новым менеджерам при прохождении адаптации также рекомендуем составлять все отчеты в ручном режиме. Конечно, при внедрении нового отчета обязательно доносите до менеджеров в доступной форме, для чего он нужен, как его собирать, анализировать, и что отчет дает самому менеджеру.

У нас был кейс с крупной В2В-компанией, в которой используется, на наш взгляд, самая продвинутая самописная CRM, полностью интегрированная во все управленческие программы. По каждому менеджеру автоматически формируется более 20 отчетов во всех разрезах их работы. При интервьюировании менеджеры говорили, что даже не смотрят эти отчеты. Зачем они им? Это для руководства. Вот такая неприятная картина, когда есть аналитический ресурс, на него потрачены деньги и время, а он не используется.

Перед тем как перейти к перечислению минимально достаточного списка отчетов, стоит сказать, что будет основой для планирования и отчетности. В первую очередь это замеры – аналитика, которую мы обсуждали ранее.

АВСD-анализ – основа для планирования годовых или полугодовых планов продаж, а выбранная стратегия по АВСD-анализу обязательно должна быть отражена в индивидуальных планах работы с постоянными клиентами.

Частотные анализы – основа для планирования количества коммуникаций с клиентами, прогноза продаж, общих планов объема продаж.

АВС-анализ в разрезе номенклатуры и типов клиентов – основа планирования объемов продаж по клиентам и ассортименту.

Сезонность – основа для планирования продаж по клиентам и планирования коммуникаций. Основа для индивидуальных планов работы в высокие и низкие сезоны. Помогает в ведении прогноза.

Во вторую очередь основой планирования и отчетности являются описанные и внедренные бизнес-процессы, регламенты, включая этапы продаж.

Этапы продаж, внутренние регламенты по взаимодействию с непродающими подразделениями, регламенты по обеспечению заказов – основа для формирования планов и отчетности по коммуникациям с клиентами и индивидуальных планов по работе с ними. Кстати, чем сложнее и длиннее цикл продаж, тем больше этапов должно быть отражено в сделке, включая внутренние процессы пресейла и обеспечения продаж. Также этапы четко прописаны в воронках продаж. Вернее, воронки продаж визуализируют этапы, что позволяет быстро и четко видеть слабые места в процессе продаж.

Согласно внутренним регламентам, мы выстраиваем взаимодействие с клиентом и шаги реализации проектов, а следовательно, планируем оплаты реализуемых проектов, что отражается в договорах поставки и должно быть учтено в прогнозе.

В перечне планов и отчетов в этом разделе мы не будем говорить об отчете по потенциалу клиентов. Мы посвятили инструменту АВСD-анализа целую главу и подробно его описали.

5.2.1. План-отчет по продажам

Классический план-отчет менеджера по продажам в разрезе клиентов и ассортимента. Все его прекрасно знают. Важно всегда формировать отчет по продажам за период совместно с планом продаж, который был сделан на этот период. Это позволяет визуально сравнить, что мы планировали, а что получили по итогам, отметить тех клиентов и/или ассортимент, по которым менеджер не доработал, сделать выводы и запланировать нужные действия.

Говоря о плане-отчете по продажам за период, стоит остановиться на том, как правильно формировать этот план. Есть два подхода: «план сверху» и «план снизу». Они составляются одновременно.

«План сверху» формирует РКО или КД на основании анализа потенциала постоянного пула клиентов, развития ассортиментной политики, стратегии развития компании, развития сервисов компании т. д. Заметьте: «на основании», а не простым прибавлением к результатам прошлого года 20 %, 30 % или 40 %. РКО и КД прекрасно понимают, что развитие продаж постоянных клиентов напрямую зависит от многих факторов рынка и внутренних ресурсов компании. Формально запланировать тупо +20 % к прошлому году можно в активных продажах новым клиентам, так как теоретически у нас нет ограничений по размеру клиентской базы. Увеличьте лидогенерацию, наберите специалистов по развитию, дайте хорошую входную цену или продукт-таран, наймите больше активных менеджеров – и вот вам рост продаж новым клиентам, рост активной клиентской базы. Но с постоянными клиентами такое не пройдет. Там потенциал роста ограничен размерами их бюджетов на ваш продукт, что мы подробно обсуждали в 4-й главе.