Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Форма воронки продаж по каждой конкретной сделке или сумме сделок показывает нам, на каких этапах мы эффективно или неэффективно отрабатываем этапы продаж заказов. Таким образом, воронка – это, по сути, запаздывающий отчет, который позволяет нам анализировать эффективность действий КМ и работу предложения всей компании. В идеале конверсии всех этапов сделки должны иметь близкие показатели, то есть воронка будет представлять фигуру, близкую к конусу. Если на каком-то этапе сделки у нас конверсия значительно меньше, чем на остальных этапах, то это повод провести качественный анализ действий и применения инструментов клиентским менеджером и того, что компания отдает вовне.

Например, если воронка схлопывается на этапе получения заказа, это явно говорит, что в нашем ассортименте чего-то недостает для удовлетворения актуальных потребностей клиента. Нет какого-то ассортимента вообще или на стоке.

Если воронка схлопывается на этапе выставления КП или счета, то однозначно у нас что-то с ценами или сроками поставки.

Если на этапе презентации КП или дожима мы видим наименьшую конверсию в следующий этап, то это сигнал послушать презентации менеджеров и пройтись по инструментам дожима сделки, чтобы отработать эти инструменты на мини-тренингах и импектах.

Если конверсия низкая на этапе выставления договора, то это может говорить о плохой рыночной ситуации у клиента или о том, что КМ прорабатывает заявки и договор с ЛВР, но не уделил должного внимания ЛПР при сделках и в целом при работе с клиентом. То есть он до конца не представляет ГПР и АПР у постоянных клиентов.

Зафиксируем: воронки продаж – это количественные запаздывающие отчеты, которые должны использоваться для качественного анализа действий КМ и/или ситуации у постоянных клиентов на рынке.

Не менее важный, а может, и более значимый (относительно воронок продаж) отчет КМ – это отчет по конверсиям сделок в целом. Конверсии первой сделки ко второй, второй – к третьей, третьей – к четвертой т. д. Конверсии по номеру сделок дают нам четкое понимание, как мы можем удерживать клиентов. Эти данные более показательны, чем коэффициенты удержания и оттока клиентов. Отчет по конверсии сделок позволяет менеджеру и руководству понять, что является триггером ухода постоянных клиентов: повышение цены, снижение внимания (количества коммуникаций) КМ, ухудшение или отсутствие улучшений сервисов компании, действия конкурентов и т. д. Получив количественные данные в отчете по конверсии сделок, мы опять должны перейти к качественному анализу.

Кейс. Наш клиент – федеральная компания по продажам строительных материалов. Хорошо отстроенный конвейер продаж: работа двойками – активный менеджер + СОП. «Активщики» – звери, щелкают новых клиентов, как орехи! РОП, а их пять, четко контролируют и фиксируют удержание и отток постоянных клиентов по средним циклам сделки (коэффициент оттока более 70 %). Начинаем смотреть конверсии по сделкам: в среднем на 3–4 сделке клиент перестает работать с компанией, и специалистам по развитию приходится практически заново «входить» к нему, теряя время и деньги. Отбираем клиентов, у которых уже прошли три сделки с компанией, и проводим анкетирование «Идеальный сервис». Опрос проходит, естественно, с закупщиками. В целом все дают положительную оценку: цены на уровне, заявки отрабатывают быстро, ценят лояльность к небольшим задержкам платежей, складской запас по количеству и ассортименту устраивает. В общем, все гуд! В 22 % анкет упоминается, что со стройплощадок приходят негативные отзывы от прорабов по доставке: опоздания машин или приезд намного раньше, хамское поведение водителей и т. д. Начинаем копать глубже, и получается такая картина: менеджеры отлично отрабатывают закупщиков, предложение компании в рынке, но компания практически не получает обратную связь от прорабов по доставке, а те начинают «капать на мозг» закупщику, чтобы он сменил поставщика. Три-четыре заказа – и прорабы берут свое, практически заставляют закупщика переключиться на другого поставщика – основного конкурента, у которого автопарк свой, а не наемный, как у нашего клиента.

Мы ввели три инструмента:

1. Обязательный контакт СР или СОП с прорабами, особенно на больших объектах.

2. Внешний контроль удовлетворенности приемкой товара.

3. Мотивация водителей на соблюдение сроков доставки и корректное общение с лицами, принимающими товар на стройплощадке.

Ситуация значительно улучшилась!

5.2.3. ЖИР

Журнал интенсивности работы, план-отчет количества коммуникаций с клиентами, дневной план контактов – это разные названия одного и того же инструмента: планирование и контроль ежедневных действий менеджеров с клиентами. Нереволюционный инструмент, который сейчас практически стал стандартом в организации продаж в России. Кратко напомним, что он из себя представляет. Для удобства будем называть его ЖИР (журнал интенсивности работы), как это принято в Salecraft.

При создании системы продаж выделяются все коммуникации с клиентами, которые должен совершать менеджер:

• холодные звонки;

• первичные звонки;