Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Было бы глупо увеличить план продаж постоянным клиентам на 20 %, не понимая, на чем мы можем добиться такого роста. Выбрать бюджеты, которые постоянный клиент отдает конкуренту, увеличить актуальную номенклатуру для клиента, улучшить сервисы компании и/или продукт, то есть повысить конверсию реализации заявок – что будет драйвером положительной динамики объемов продаж постоянным клиентам? КД должен иметь четкий ответ на данный вопрос. Он сильно ему пригодится не только в разговоре с владельцем или с советом директоров, но и в обсуждении планов с КМ.

«План снизу» формируют по заданию РКО или КД сами КМ. Конечно, было бы идеально, если бы клиентским менеджерам заранее донесли методологию формирования планов продаж с учетом тех данных и замеров, которые они имеют за прошедший период, и данных из прогноза потенциала. Не стоит надеяться, что без методики менеджеры на волчьем чутье сформируют корректные планы продаж. Осознано или подсознательно они всегда занижают эти планы. Важно донести до менеджера, что занижение потенциала и плана продаж фатально для него самого:

1. Он не получит большие выплаты с продаж. Планы-то он выполнит, но заведомо будет занижать свою активность и работу с клиентами, а следовательно, объемы продаж и свою премию. Расскажите менеджерам о законе Йеркса – Додсона[1], только расскажите правильно, а то некоторые особо начитанные менеджеры этот закон неправильно интерпретируют.

2. Руководство не будет улучшать продукты и сервисы с целью удовлетворить постоянных клиентов (а зачем увеличивать издержки – и так все продается согласно планам).

3. Руководство не будет внимательно следить за конкурентами и корректировать цены. Опять же, зачем терять маржу, если и так все продается согласно заниженным планам? А еще печальнее, если руководству в голову придет дурная мысль: «Если у нас так хорошо исполняются планы на постоянных клиентах, давайте поднимем цены!»

После того как вы подготовили декомпозированные «план сверху» и «план снизу», сядьте с менеджером и сравните эти два плана. Вы получите большой пул информации по клиентам, которую он держит в голове, включая своих тараканов. Покажите те места, где менеджер думает, что недоберет объемы продаж, а главное, укажите, благодаря чему он сможет это сделать. Эта информация пойдет на принятие дальнейших управленческих решений и ляжет в индивидуальные планы работы менеджера с конкретным клиентом. На этом кейсе хотелось бы дать еще один совет: больше общайтесь со своими менеджерами, но не в формате «поболтать», а в формате коуч-сессий и плановых индивидуальных встреч по текущим задачам с постоянными клиентами. Как говорил Радмило Лукич, «продажи – это слишком сложно, чтобы ими занимались только менеджеры по продажам». И еще раз делаем отсылку к книге «РОП. Все, что нужно знать для построения эффективного отдела продаж», где эта тема описана более подробно в разделе 6.5.

5.2.2. Воронки продаж сделок и конверсии по сделкам

Воронка продаж – визуализация конверсии переходов с этапа на этап цикла продаж. Как строить воронки, сейчас расскажет любой консультант, да и в интернете полно информации. Плюс современные CRM делают это очень качественно, естественно, при условии корректных настроек и внесения актуальных данных всеми участниками этапов продаж.

Рис. 13. Воронка продаж

Воронка продаж – это визуальное отображение переходов с одного этапа сделки на другой.

Если до сих пор вы не считали воронку и у вас нет ресурсов на ее автоматизацию, то разбейте цикл сделки на этапы так, чтобы вы могли замерять промежуточные моменты. Например, все входящие запросы от постоянных клиентов собирайте в ВВО. Все отправленные КП по запросам и выставленные счета считайте через почту или CRM. Все сделки и оплаты – через 1С. Таким образом, у вас появится трехэтапная воронка «заявка – КП – сделка», которая будет отображаться в виде цифр. Например: 100 – 80–40. И вы будете видеть этап, на котором теряете больше всего. Конечно, это примитивный пример.

Но нам также важно готовить отчет и по конверсии самих сделок, так как у КМ сделка в отчетном периоде не одна. Их может быть сто и больше.

В этом разделе хотелось бы остановиться на том, какие воронки продаж и конверсии сделок нужны КМ и для чего.