Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

• звонки по заявкам;

• выставленные счета;

• выставленные КП;

• отправленные договоры;

• вторичные звонки по первичным обращениям – презентация компании;

• вторичные звонки по формированию ТЗ для формирования КП;

• вторичные звонки по «дожиму»;

• письма с коммерческими презентациями;

• письма со стандартными касаниями;

• встреча и т. д.

В общем, все возможные коммуникации с клиентами. Далее определяется время, необходимое для каждого типа коммуникаций. Минимальной по времени присваиваем значение 1 – это балл коммуникаций. Исходя из ФРД, определяем, сколько времени тот или иной менеджер должен тратить на работу с клиентами, и это время делим на время минимальной коммуникации. Таким образом получим количество баллов, которое менеджер должен набрать за общение с клиентами в течение дня. Теперь присваиваем каждой коммуникации (всем, конечно, не надо – только основным типам) количество баллов в зависимости от времени осуществления относительно минимальной коммуникации. Например, прием заказа постоянного клиента – это минимальное по времени общение занимает три минуты, а презентация компании – 15 минут, тогда прием заказа будет равен одному баллу, а презентация компании клиенту – пять баллов. Осталось малое – распределить ориентировочное количество баллов для каждого взаимодействия с клиентами в течение дня. Причем не важно, чтобы менеджер набирал указанное для каждого типа коммуникаций количество баллов в день. Важно, чтобы он набирал общую сумму баллов по всем коммуникациям.

Все данные по дням, неделям и месяцам вводятся в таблицу. Сначала в ручном режиме, а потом можно автоматизировать через CRM. Таким образом, мы получаем ЖИР для каждого менеджера – отчет, который четко показывает, выполняет ли он необходимое количество коммуникаций.

Часто у наших клиентов возникает вопрос, включать ли время на подготовку документов в ЖИР или нет. Ответ прост: если в ФРД заложен отдельный пункт «время на подготовку и согласование документов», тогда не включаем, а если такой пункт не заложен, тогда нужно включить.

Простой и наглядный пример ЖИР:

Таблица 27. Пример ЖИР

Журнал интенсивности работы Иванова И. И.

Внимательно разберитесь в нем. Третья строчка сверху обозначает вес в баллах. Обычно справа формула сама считает общее количество всех баллов и сравнивает с планом, а также проставляет процент его выполнения.

Прелесть ЖИР в том, что он прост в заполнении, нагляден, и его можно автоматизировать. Осталось следить за ежедневным заполнением менеджерами и использовать в системе материальной мотивации.

Вспомнили, как формируется и работает ЖИР, а теперь стоит проговорить особенности работы КМ с ЖИР. У разных типов менеджеров он несколько отличается, так как у них разные задачи с клиентами и, соответственно, разные типы коммуникаций (касаний клиента).

Чуть позже мы дадим развернутое определение двух типов касаний клиентов клиентскими менеджерами – обязательных и стандартных. Сейчас кратко. Обязательные касания – коммуникации, которые делает менеджер при приеме и отработке заказов, то есть зашитые в этапы продаж и внутренние регламенты. Стандартные касания – это коммуникации, призванные поддерживать контакт с клиентом, его лояльность.

Стандартные и обязательные касания – основные элементы ЖИР КМ, но только одними ими он не ограничивается. Также у КМ могут быть коммуникации по рекламациям, обучению клиентов и т. д. Набор этих дополнительных касаний зависит от специфики компании.

И теперь магия цифр. Мы берем план по продажам КМ (если конечно, он правильно сделан – см. выше) по частоте, среднему чеку для каждого типа клиентов, и определяем, какое количество сделок должен заключить КМ в течение отчетного периода. Далее смотрим в последней главе на формулы количества стандартных касаний при работе с клиентами между сделками и количество обязательных касаний по принятым этапам продаж и сделок и получаем полное количество (конечно, среднее) взаимодействий КМ с постоянными клиентами. После этого мы присваиваем каждому типу касания необходимое время, все перемножаем и суммируем. И вуаля: получаем количество времени, которое КМ должен тратить на общение с постоянными клиентами для обеспечения планируемого объема продаж.

Следующим шагом важно сделать одну проверку – небольшую, но важную. А количество сделок, которое мы запланировали, менеджер сможет выполнить физически или нет?

Напомним, что в году в среднем 2000 рабочих часов, из которых можете смело вычитать 10 %, а лучше 15 %. На производство ЦКП остается 1800 часов в лучшем случае. Если у вас план 90 млн и средний чек 500 тыс. руб., то вам нужно 180 сделок за год. Если на одну сделку по всем активностям менеджер тратит не более 10 часов в среднем, то можете ставить ему такой план продаж. Иначе придется оптимизировать.