Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Необходимо проверить, соответствует ли время, которое должен тратить менеджер на коммуникации с клиентом, правилу распределения рабочего времени КМ, о котором мы говорили ранее. Если время коммуникаций с клиентами меньше оптимального распределения, ничего страшного – добавьте КМ клиентов. Если время всех типов касаний больше оптимального распределения времени, тогда возникают вопросы: Как менеджер качественно будет работать с постоянными клиентами? Как он сможет обеспечить план продаж? И у нас только два варианта: оставить все как есть (то есть снизить качество работы с постоянными клиентами) или убрать у менеджера какое-то количество постоянных клиентов. Мы за второй вариант, так как снижение качества работы и количества коммуникаций приведет к оттоку постоянных клиентов и невыполнению плана продаж в будущем.

Кстати, последний абзац дает ответ на довольно частый вопрос наших клиентов: «Сколько постоянных клиентов должен сопровождать КМ?» Можно сделать экспертный прогноз (ткнуть пальцем в небо), а можно сесть и точно посчитать. Нет универсального ответа на этот вопрос, так как много специфики в продуктах, клиентах, процессах у каждой продающей компании, и обобщения могут сыграть плохую шутку. Проще посчитать – будет точнее, и времени на это много не уйдет, так как это не решение дифференциального уравнения третьего порядка и делать это нужно всего раз в два-три года. Обычно это период серьезных изменений во внутренних регламентах и этапах развития наших клиентов.

ЖИР – эффективный инструмент и показательный для КМ отчет, который руководству коммерческого блока позволяет контролировать коммуникации с постоянными клиентами, а менеджерам дает прозрачные задачи по количеству и типу коммуникаций, которые он должен совершать для достижения планов продаж.

5.2.4. Прогноз продаж

Это обязательный отчет любого продавца, но как всегда для менеджеров, работающих с постоянными клиентами, есть небольшие особенности, которые нужно учитывать и внедрять для повышения эффективности управления продажами.

Для начала опишем сам отчет. Прогноз продаж представляет собой список клиентов с предполагаемыми суммами поступления от них денежных средств на горизонте планирования в 3 месяца, помноженными на вероятность заключения сделок.

Например: июль, компания «Солнышко», товар – доска 25 на 1 млн с вероятностью 50 % дает нам прогноз поступления 500 тыс. руб. В такой табличке важной будет колонка «Ресурсы», в которую менеджер вписывает все, что ему нужно для доведения сделки до 100 %. В эту колонку смотрят все смежные службы, включая руководителя, которые стараются предоставить все ресурсы для достижения результата. Это алиби менеджера, так как обеспечивает ему объяснение причин, по которым он не смог завершить сделку.

На колонку «Продукт» смотрят отдел снабжения, производство, логистика, финансовые руководители. Они планируют запасы и действия по обеспечению сделки.

Коэффициент вероятности назначается исходя из этапа сделки, на которой находится продажа клиента. Если у вас четко и продолжительно считаются воронки продаж в CRM или вручную, то значения конверсий этапов, а значит, и вероятности поступления денежных средств, будут достаточно точные.

Столбец ресурсов в строках по каждому клиенту дает понимание необходимых действий всех сотрудников компании для успешного завершения сделки или поступления денежных средств по следующему этапу проекта клиента. Это может быть закупка товара на склад или под сделку, планирование работ сервисных служб, подключение к переговорам РОП, КД, ГД, получение бюджетов на мероприятия и командировки и т. д. – все, что должно привести к поступлению денежных средств.

Таблица 28

После того как мы проставили по каждому клиенту прогнозируемые суммы поступления денежных средств, умножаем их на коэффициенты вероятности (естественно, уменьшаем, так как коэффициент вероятности и конверсия этапа заведомо меньше единицы). По каждому из трех месяцев складываем произведения сумм плановых поступлений и коэффициентов вероятности и получаем взвешенный прогноз поступления денежных средств по каждому месяцу с учетом вероятности. После полного заполнения мы имеем возможность сравнения планов продаж с прогнозируемым поступлением.

В чем магия этого отчета для всех типов менеджеров? Представим, что в апреле менеджер, согласно плану продаж, работает с клиентами, и у него в прогнозе на май есть пять сделок, которые равны плану продаж. Например, 16 млн руб. Он успокаивается и снижает свою активность. А когда он видит, что с учетом вероятностей заключения сделок в мае его прогноз не 16 млн руб., а меньше, то есть не дотягивает до плана продаж, то сам понимает, что ему нужно добирать сделки, чтобы прогноз соответствовал плану на май с учетом вероятности заключения сделки или поступления следующего транша по проекту. Очень доходчивый и эффективный инструмент.